Spécialisé dans la fabrication de flacons pour les parfums, le soin et le maquillage, le groupe francilien Pochet du Courval (450 M€ de CA en 2025, 1 660 salariés dont 1 400 dans sa verrerie de Guimerville, en Seine-Maritime) est engagé dans un vaste plan de décarbonation. Après la mise en place d’un premier four électrique, quelles sont les prochaines étapes ?
Le plan de décarbonation, c’est un investissement de près de 100 millions d’euros qui se décline en quarante projets jusqu’en 2034 et vise à diviser par deux nos émissions de CO2. L’an passé, nous avons inauguré un four électrique, un investissement de 40 millions d’euros qui nous permet de réduire nos émissions de CO2. La prochaine étape, c’est un projet que nous avons baptisé "Puissance durable", et qui vise à augmenter la capacité électrique de notre usine en Normandie. On va passer de 12 à 18 mégawatts. Ces 12 millions d’euros d’investissement sont nécessaires pour poursuivre notre plan de décarbonation, avec l’objectif de convertir un deuxième four à gaz à l’électrique… ou une autre énergie, selon les découvertes qui seront faites d’ici là !
"Un post publié par un influenceur sur tel produit peut générer d’un coup des milliers de commandes"
Outre la démarche RSE, quel est l’enjeu majeur pour le secteur de la verrerie en 2026 ?
L’agilité. La façon dont on est capable d’adapter notre supply chain en fonction du marché est une forte demande de nos clients. Un post publié par un influenceur sur tel produit peut générer d’un coup des milliers de commandes. Au contraire, des décisions prises par des gouvernements à l’autre bout du monde peuvent fortement impacter le marché. Dans les deux cas, il faut pouvoir absorber. Et c’est paradoxal car nous sommes dans une industrie à feu continu, avec des fours chauffés à 1 600 degrés qui fonctionnent 24 heures sur 24, 365 jours par an. Trouver de la flexibilité, cela passe par l’automatisation, l’anticipation, les partenariats… La réponse est multiple, mais cela nécessite d’être ouvert et de réfléchir différemment de ce qu’on faisait jusqu’alors. Depuis 2020, nous vivons une succession de crises qui, nous en sommes convaincus, ne vont pas s’arrêter. Il faut donc s’adapter.
À l’heure de la mondialisation, vos concurrents sont désormais chinois et indiens, avec des prix plus agressifs. Comment faire face ?
Nos concurrents sont encore majoritairement européens – italiens, allemands, français – mais c’est vrai que les Indiens et les Chinois sont attirés par ce marché du luxe et de la beauté. Pour y faire face, on va voir comment ça se passe chez eux, et on investit, notamment dans la transmission des savoir faire. Car vous pouvez avoir les plus belles usines, si vous n’avez pas les hommes et les femmes qui permettent de faire tourner tout ça, ça ne marche pas.
Justement, la formation est un enjeu majeur pour l’industrie…
Oui, la formation, c’est un vrai sujet ! On a en interne notre propre école de formation aux métiers du verre. On a aussi plusieurs programmes de tutorat qui permettent à des salariés de faire monter en compétences leurs collègues. On a mené 35 000 heures de formation en 2025, cette année on prévoit 45 000 heures de formation.
L’intelligence artificielle est en train de bouleverser l’ensemble des métiers. Comment est-elle utilisée à Pochet du Courval ?
On a monté un club interne dans lequel sont représentées toutes les directions et qui réunit des personnes ayant une appétence pour l’IA. Ces salariés sont des référents pour leurs services. C’est aussi là que l’on choisit les cas d’usage que l’on veut développer, car on utilise l’IA dans nos process de production pour réduire nos taux de rebut et améliorer nos performances. Par exemple, grâce à l’IA, on peut mieux comprendre les paramètres qui influent sur les défauts d’une goutte de verre et les maîtriser.
Autre sujet majeur dans l’industrie : la sécurité. Qu’avez-vous mis en place dans ce domaine ?
Nous avons initié il y a deux ans un gros programme sur la sécurité à l’échelle du groupe, baptisé Essentiel. L’un des objectifs a été de sensibiliser nos équipes. Par exemple, on a tourné un film avec deux salariés ayant eu un accident, qui sont venus témoigner et parler des bonnes pratiques peuvant être mises en place afin d’éviter ces accidents. Dans les prochaines semaines, nous allons recevoir des médecins normands et picards pour une visite sur le thème de la sécurité. Nous avons investi 13 millions d’euros dans l’automatisation et la réduction de la pénibilité sur le secteur du tri. On va également dans d’autres entreprises afin de s’inspirer de ce qu’elles ont mis en place. Dans tous les services, la sécurité est considérée comme la priorité des priorités.
En mai 2024, vous avez vendu l’usine Pochet do Brasil, après avoir fermé l’unité Qualipac ouverte en 2002 en Chine. Votre présence hors de France se limite donc aujourd’hui à une usine Qualimétal en Chine, et à des équipes commerciales aux États-Unis et en Asie. Le développement à l’international est-il difficile pour vous ?
Des choix stratégiques ont été faits ces dernières années. Le développement à l’international reste un élément important. En ce moment, il prend plus la forme de partenariats, comme avec le Japonais Koa Glass, qui permet de mutualiser nos expertises et d’avoir un pied en Asie. Dans les prochaines années, nous verrons bien. Mais le made in France reste majeur dans le secteur du luxe, et nous y sommes attachés depuis 400 ans.
"Une entreprise qui a 400 ans et qui est pilotée par des actionnaires qui sont depuis neuf générations dans la même famille, c’est très rare. Cela offre une stabilité qui permet de voir à long terme"
Comment dirige-t-on une entreprise qui a 400 ans ? Est-ce que le poids de l’histoire oblige, freine, inspire ?
Une entreprise qui a 400 ans et qui est pilotée par des actionnaires qui sont depuis neuf générations dans la même famille, c’est très rare. Cela offre une stabilité qui permet de voir à long terme, qui permet de se projeter au-delà de ce qu’on vit au quotidien. Je prends un exemple concret : en plein Covid, au mois de mai 2020, nos actionnaires ont décidé d’investir 5 millions dans un four, alors que tous les dirigeants que je connaissais gelaient leurs investissements. Il y a clairement une volonté de pérenniser l’avenir, c’est donc très inspirant ! Mais s’assurer que les 1 500 familles qui travaillent dans l’entreprise pourront continuer, tout comme leurs enfants et leurs petits enfants, c’est une responsabilité, donc ça oblige, aussi.
