Beal a lancé deux innovations cette année: la corde qui flotte, à destination des travaux en hauteur en mer, notamment pour les plateformes pétrolières; et la gamme Unicore, une révolution technique qui permet aux deux parties de la corde, la gaine et l'âme, d'être "collées" ensemble par infrarouge avec un composé thermofusible. Michel Beal, président du leader mondial de la corde d'escalade, basé à Vienne depuis sa création en 1950, estime que «l'innovation est le moteur de la société, c'est ce qui fait notre réputation, qui nous permet de devancer les autres; si on perd ça, on perd notre leadership». Beal fait face à neuf autres producteurs de corde. Avec quinze millions de mètres produits chaque année, soit près de 1.000tonnes annuelles, il détient 20 à 25% du marché mondial, loin devant le second qui produit environ 400tonnes de corde. Et pourtant, quand on cherche à savoir combien de personnes et quel budget sont dédiés à l'innovation, la réponse est déconcertante. «Il n'y a qu'une personne chargée de la R & D, mais tout le monde apporte sa contribution. Et tout passe par moi, assure Michel Beal. Le budget consacré est donc diffus, difficile à estimer, mais ne dépasse pas 3% du chiffre d'affaires. C'est l'ambiance qui crée l'innovation, explique-t-il. On est motivé, on a envie, on aime: il n'y a pas de secret!»
Pas de place pour la rêverie
Les innovations naissent des demandes du marché ou des idées internes. Mais une idée ne devient sujet de R & D que si elle se base sur une solution. «Nous sommes trop petits pour partir sur des rêveries de recherche! Il nous faut une garantie de succès pour y mettre de l'énergie.» Il n'a d'ailleurs pas de souvenir d'échec complet, mais plutôt des revers commerciaux quand un produit a été «mal lancé ou trop en avance». D'autant plus que la société ne fait pas de communication. «Nous avons le monde à couvrir, nous n'avons pas la taille pour communiquer!» Les nouveautés se font donc connaître à travers les distributeurs dans chaque pays, à travers le réseau de grimpeurs professionnels rattachés à la société et via les réseaux sociaux et les blogs spécialisés. Dans le même état d'esprit, Beal dépose peu de brevets. «C'est cher, ça demande beaucoup d'énergie et c'est encore plus coûteux quand il faut les défendre!»
De Madagascar à Pont-Evêque
Pour se défendre face à la concurrence, le leader mondial a opté en 1999 pour le rachat de la marque autrichienne Edelweiss avec une implantation à Saint-Chamond (Loire). Et face à la guerre des prix, il a également choisi une solution plus exotique. «Qu'une marque peu connue soir 10 à 15% moins cher que nous, le client peut le comprendre. Mais nous avons dû réagir quand l'une d'entre elles affichait moins 25%!» Michel Beal a donc créé en 2006 une filiale de production à Madagascar. «Cette usine représente près de 5M€ d'investissement. D'ici deux à trois ans, nous aurons fini de la rembourser et pourrons être vraiment agressifs sur les prix.Mais nous tenons à notre identité et tout n'est pas produit là-bas. À Vienne, nous gardons le haut de gamme et les urgences, ainsi que les longueurs et finitions spécifiques. Pour améliorer nos délais et qualités de livraisons, nous allons d'ailleurs investir d'ici à la fin de l'année 3M€ à Pont-Evêque dans un nouveau bâtiment logistique de 5.000m².»
Beal
(Vienne) Président: Michel Beal 210 personnes, dont 130 à Madagascar CA 2011: 20M€ 04 74 78 88 88
www.beal-planet.com
