Les contextes de crise posent la question de la survie des organisations et de leur pérennité, surtout quand les crises se succèdent et changent de nature (sanitaire, environnementale…). Les entreprises doivent affronter ces adversités continues et en premier lieu leurs dirigeants, appelés à prendre des décisions. Pour cela, il leur faut analyser des sommes d’informations en un laps de temps très court avec des enjeux élevés tout en supportant une charge de travail accrue.
À la clef, un risque de saturation cognitive - même lorsque le collectif de l’entreprise est efficace – ou d’effet tunnel qui limite la prise de recul face à une situation critique. Le dirigeant est alors exposé à une perte de repères et de sens sous le poids de ses responsabilités.
L’enjeu, pour l’entreprise, est de se préparer à affronter tous types de situation de crise en intégrant la logique de résilience dans une stratégie de développement.
Se préparer et anticiper
En effet, les crises mettent à l’épreuve les limites des individus et des organisations. Des limites exogènes qui relèvent de l’environnement (du fait, par exemple, d’un changement de réglementation…) sur lesquelles il est difficile d’agir, et des limites endogènes qui proviennent de l’organisation elle-même. Ces limites peuvent naître, par exemple, de la volonté de maintenir des routines (délais, objectifs trop contraignants, pratiques non adaptées) dans un cadre trop rigide sans tenir compte du contexte évolutif d’une situation de crise qui nécessite précisément de la flexibilité, des capacités d’adaptation, de bricolage et d’improvisation.
Développer une capacité de résilience permet à l’entreprise de se préparer et d’anticiper, de se réorganiser très rapidement en mode dégradé, de capitaliser et de se transformer.
Pour traduire cette capacité de résilience "en pratique", l’entreprise gagnera à s’inspirer des best practices mises en œuvre par d’autres dans une logique de benchmarking. Elle peut aussi opter pour un système d’apprentissage par l’erreur afin d’apprendre et rebondir en entérinant le droit à l’échec dans son organisation.
La résilience en pratique suppose enfin de hiérarchiser ses priorités comme savent le faire les entreprises centenaires en misant sur des approches long terme plutôt que court terme, et en renonçant à la quête d’une optimisation continue qui suppose de puiser dans ses ressources pour atteindre rapidement ses limites.
Apprendre à durer, c’est au contraire l’enjeu d’une stratégie de résilience.
