Vous avez choisi d'engager Octave dans une démarche d'entreprise libérée. Pourquoi ce choix ?
« Nous avons recruté 10 personnes par an sur les 3 dernières années avec une croissance annuelle de 20 % par an sur cette période (NDLR CA prévisionnel 2015 : 3,5 millions d'euros, 60 salariés). Pour pouvoir maîtriser le développement de l'entreprise, nous avons besoin d'agilité sur nos marchés : la vente en ligne de produits BtoB et BtoC et la gestion multicanal des magasins et enseignes. La vocation d'Octave étant d'accompagner la digitalisation du commerce. La question était : comment continuer de grossir tout en gardant cette agilité ? Il nous fallait libérer la performance de l'entreprise. Or, celui qui est à même de prendre la décision, c'est celui qui est le plus proche du problème. Il doit donc avoir accès à toutes les informations utiles pour prendre cette décision. La conséquence sur les collaborateurs ? Cela les responsabilise et les implique davantage au sein de l'entreprise. Tout en ayant un droit à l'erreur.
En tant que dirigeant, ce n'est pas compliqué de " renoncer " à sa place ?
La première remise en cause majeure est effectivement mon rôle au sein de l'entreprise. Je dois partager et porter les valeurs de l'entreprise et sa vision, dont je suis le garant, pour que chacun se l'approprie. Dans l'ancienne culture, très pyramidale, il y a un échelon qui décide et qui contrôle. Je pense qu'aujourd'hui, le manager doit avoir un rôle de " leader nourricier ". Je considère que j'ai un rôle d'arbitrage. Il y a évidemment un enjeu sur le management intermédiaire. Nous avons organisé un séminaire en avril pour leur expliquer la démarche. Il faut sauter le pas et accepter de remettre en cause son "pouvoir". Derrière, il y a un vrai enjeu d'épanouissement personnel. Des leaders spontanés apparaissent, c'est humain. L'enjeu est de les faire passer en leaders nourriciers. Nous avançons et nous réglerons les problèmes les uns après les autres.
Concrètement, comment mettez-vous en place cette démarche ?
C'est un subtil équilibre qui implique une confiance a priori. Nous avons réellement basculé dans cette démarche en juin. C'est un processus long, qui s'étale sur deux ou trois ans. Des outils concrets ont été mis en place comme un réseau social interne où chacun est producteur d'informations et nous travaillons sur des tableaux d'auto-contrôle. Nous avions déjà intégré en interne depuis longtemps un système de synthèse des temps des collaborateurs. Le Codir est désormais ouvert à tous les collaborateurs. C'est une organisation de progrès adaptée à notre entreprise, mais je pense que cela est vrai pour tous les métiers. C'est une culture de principes, à chacun de l'inventer ! Je suis convaincu que cette mise en énergie est une bonne porte pour attirer de jeunes talents.
Constatez-vous déjà des changements ?
Cet été, pendant mes vacances, j'ai reçu un message de l'entreprise. Les services R&D ERP et R&D Web m'informaient de leur fusion. J'essayais depuis 10 ans, sans succès, de fusionner ces deux équipes qui ont des cultures distinctes. Finalement, ce sont les collaborateurs qui ont fait ce choix d'eux-mêmes... »
