Comment l’entreprise Mutuelles du Soleil se porte-t-elle ?
Nous avons retrouvé le chemin de la croissance. Nous avons versé le plus gros intéressement jamais versé depuis la création de Mutuelles du Soleil ! Nous avons une volonté de croissance d’au moins 4 % par an sur les trois prochaines années. Elle dépasse les 5 % en 2024, qui a été un très bel exercice avec un chiffre d’affaires à près de 110 millions d’euros. Et sur 2025, les signaux sont bons. On peut dire que c’est une entreprise qui va plutôt bien, en tous cas beaucoup mieux.
Allait-elle mal ?
Elle aurait pu aller vraiment mal si rien n’avait été entrepris.
Vous êtes arrivée en 2018 pour réaliser un audit interne, "pour ouvrir le capot" dites-vous. Qu’aviez-vous trouvé ?
Il y avait des process anciens, pas forcément très efficients. Ça fonctionnait parce qu’il y a une forte connaissance du terrain et du métier, mais nous avons dû beaucoup optimiser et moderniser les process, les outils informatiques… Il faut aussi parfois un peu casser les habitudes, ces manières de "faire comme ça parce qu’on a toujours fait comme ça". C’était mon métier de regarder comment les gens travaillent pour savoir comment faire mieux.
Cela a dû être un changement de taille en interne…
Par nature, les gens n’aiment pas le changement. Cela nécessite de la méthode et j’ai été formée à cela. Il y a une manière d’aborder les collaborateurs pour essayer de ne pas les vexer, de ne pas trop individualiser les choses, de traiter le problème comme un process. Il y a une pédagogie. Cela doit être expliqué et entendu. Repenser les process, cela veut dire par exemple questionner la satisfaction client, se demander quel est le délai raisonnable d’un paiement à un client… et la réponse n’est pas trois mois !
Vous employez le terme "clients", presque tabou dans votre secteur…
Oui et je l’assume ! Ce n’est pas péjoratif de parler de clients, on ne trahit pas nos valeurs. Mais encore aujourd’hui, c’est effectivement assez transgressif dans notre secteur, ce n’est pas forcément très bien vu de parler de clients.
Cela va avec votre profil "atypique" dans cet univers-là ?
C’est vrai que lorsque je suis arrivée, j’avais un peu un profil d’OVNI. Le profil classique dans le secteur est plutôt celui d’un homme, quinquagénaire. Ce n’est pas forcément méchant ni même conscient, mais au quotidien j’ai droit par exemple à "ma petite mademoiselle", tous les courriers que je reçois sont adressés à "Monsieur le directeur". Je fais comme si c’était normal en me disant que je gagnerai ma place par le travail, par le fond, plus que par la forme. Ça ne m’empêche pas d’avancer !
Quels sont les axes principaux du plan stratégique ?
D’abord une forme de proactivité sur le portefeuille clients, que nous voulons rajeunir, fidéliser et étendre. Nous voulons augmenter la part d’entreprises, qui composent aujourd’hui un quart de notre clientèle. Par rapport à de gros acteurs nationaux, nous avons une présence locale via notre réseau d’agences (20 entre Ajaccio et Montpellier, NDLR). C’est cette proximité qui nous a permis de signer de très belles entités locales comme le Groupe Ippolito (1 250 collaborateurs, NDLR). Et puis nous gérons toute la chaîne de valeur de A à Z : les contrats, on les assure et on les gère quand, ailleurs, ils sont souvent gérés par des intermédiaires, des entités différentes de l’assurance.
Qu’envisagez-vous en termes d’extension géographique ?
Nous passons par des courtiers pour vendre des produits Mutuelles du Soleil différents de ceux vendus dans nos agences. Cela nous permettra de développer le chiffre d’affaires un peu plus rapidement sans avoir à faire d’investissements dans des agences ou des réseaux de distribution. Cela peut être un préalable à une extension géographique de notre modèle dans un temps long.
Qu’en est-il de la fidélisation, en quoi est-ce nouveau ?
C’est un gros enjeu. Nous avons créé un programme de fidélisation qui est inspiré de tout, sauf de l’assurance où cela n’existait pas. Nous avons un peu ouvert nos chakras. Selon leur ancienneté, nos clients particuliers ont droit à des services additionnels comme l’accès à une ligne téléphonique prioritaire pour parler à un conseiller ou un traitement prioritaire de leurs demandes de remboursement. Réglementairement, il m’est interdit de rembourser davantage quelqu’un qui est moins malade par exemple mais je peux en revanche le traiter mieux s’il est fidèle. Aujourd’hui, il ne suffit pas de payer des prestations, il y a une attente sur le service. Nous proposons ainsi de la téléconsultation, un deuxième avis médical ou des actions de prévention santé adapté aux besoins de chacun. C’est un élément vraiment différenciant. Et étant une entité à but non lucratif, on ne sert pas de dividendes. Néanmoins, en tant qu’entreprise, nous devons être rentables. Cette rentabilité, on la réinvestit dans tous ces services connexes qui permettront de rester en bonne santé. Avoir des valeurs mutualistes de solidarité n’est pas du tout incompatible avec la performance. Notre atout est précisément d’allier ces deux sujets. Et ça marche.
Télétravail, semaine des 4 jours, retraite progressive… quels sont les effets de votre politique QVT (Qualité de Vie au Travail, NDLR) ?
En termes de recrutements, ils sont extrêmement importants : on a réussi à recruter en quelques mois, des postes ouverts depuis plusieurs années ! Et avec des profils de qualité. Cela a permis d’attirer des gens qui étaient chez nos concurrents depuis longtemps, dans des fonctions installées, en participant aussi à l’image de la maison que nous avons modernisée.
Quels sont vos objectifs au-delà des trois ans du plan stratégique ?
Je veux vraiment asseoir notre position de fleuron régional. On ne lâchera jamais cet ancrage territorial qui fait partie de notre ADN. Même si nous avons par ailleurs des volontés d’expansion nationale ou sur des métiers connexes comme la gestion de contrats. Aujourd’hui, nous gérons des contrats pour d’autres assureurs comme Generali, Axa ou Metlife. Ce complément d’activité ne représente peut-être que 2 % du chiffre d’affaires mais il est très rentable et sans risques. Cela nous permet aussi d’amortir des coûts que nous avons de toute façon, à savoir nos salariés qui gèrent ces contrats. Le danger est au contraire de rester mono produit, mono secteur. Avec Claude (Leblois, ex directeur général, NDLR), nous avons toujours été très alignés sur la nécessité d’étendre les activités connexes de gestion et de distribution. Typiquement, nous lançons une offre pour l’assurance des animaux. Le but est que nos clients puissent trouver dans nos agences quasi tous les produits d’assurance dont ils ont besoin.
