Gérald Lignon, vous êtes en train de mettre en place le concept d'entreprise libérée au sein de l'usine Airbus de Saint-Nazaire que vous dirigez. Pourquoi ?
« On met en place le concept d'entreprise libérée, mais je préfère dire que c'est l'entreprise du futur. L'usine du futur, ça va être quoi ? De l'innovation technologique et du digital, c'est certain. Mais c'est aussi de l'humain. Et l'humain, il faut aussi qu'on arrive à le faire avancer. Chez Airbus, on cherche toujours à s'améliorer. Dans les années 1990, alors qu'on cherchait à renouveler notre modèle de management, on a, entre autres, visité la fonderie Favi (NDLR, basée dans la Somme, c'est l'un des pionniers du concept d'entreprise libérée en France). Puis, on a laissé de côté cette idée parce qu'à l'époque le groupe Airbus prenait une dimension européenne. La priorité du moment était d'harmoniser nos différentes usines. Aujourd'hui, au niveau de l'intégration, on a bien avancé. L'étape d'après, c'est de travailler sur la performance et la qualité de vie au travail.
Ça veut dire quoi « libérer l'entreprise » ?
« L'idée de base, c'est déjà de dire qu'une entreprise est faite pour gagner de l'argent. On veut de la performance. Mais on veut aussi du bonheur au travail. Alors comment on fait ? On fait confiance aux gens et on responsabilise davantage les personnes. Aujourd'hui, il y a les cadres et les non cadres, des systèmes d'horaire, etc. L'idée, c'est de dire : faisons confiance aux gens, redonnons le pouvoir au terrain. On passe d'un mode de management basé sur la hiérarchie à un système basé sur l'accompagnement.
Comment on met cela en place ?
« Il faut déjà que les salariés adhèrent à votre vision. Sinon, ça ne peut pas marcher. Chez nous, seulement une partie de l'usine est concernée : le programme A380 qui regroupe 600 salariés. En début d'année, on a expliqué ce qu'on voulait mettre en place. 95 % des salariés concernés nous ont dit : on vous suit. Après, on a créé différents groupes de travail. L'un portait par exemple sur la finance dans une PME, un autre sur la façon de créer une mini-usine. Le but de ces groupes de travail, c'est de faire grandir les salariés, pour ensuite leur donner davantage d'autonomie. Pour cela, il faut un accompagnement fort.
Vous en êtes à quel stade aujourd'hui ?
« On est en train de créer en ce mois d'octobre des mini-usines de 60 à 80 personnes, chacune avec son mini compte de résultat. À leur tête des gens qui ont la charge d'une petite PME.
Pour le middle management, la pilule doit être difficile à faire passer...
« On supprime un niveau hiérarchique. Alors oui, il y a des choses difficiles à expliquer aux chefs d'équipes. Demain, ils n'auront plus le même poste. Maintenant, on a encore des managers. Mais moins et pas avec le même rôle. On a toujours besoin de pilotes, mais ils servent de plus en plus à accompagner les changements, qui sont tout sauf mineurs. À eux de montrer que les salariés sont capables et de leur en donner les moyens. Pour les managers, l'un des principaux enjeux, c'est de réussir à ne plus décider à la place des salariés. Et ça, ce n'est pas évident, c'est même très difficile. Et il faut qu'on arrive à le faire de manière éducative.
Concrètement, qu'est-ce que cette organisation change au quotidien ?
« Les choses se résolvent sur le terrain. Auparavant, il fallait une multitude de réunions pour arriver à résoudre tel ou tel problème. Aujourd'hui, on supprime des interfaces et on gagne du temps. Les gens discutent, se prennent en main et s'arrangent entre eux. Après, tout n'est pas tout rose non plus, on a aussi des échecs. Mais ce que j'observe, c'est qu'on a plutôt 80 % de bons comportements, que cela créé un vrai enthousiasme ? même s'il y a aussi des peurs -, et que ça développe un fort sentiment d'appropriation. Les gens disent : c'est MA mini-usine. C'est très positif.
Il y avait des problèmes de management chez Airbus ?
« On avait l'impression de manager correctement ! Mais, avec le recul, on se rend compte qu'on ne donnait pas pleinement la possibilité aux gens d'apporter tout ce qu'ils pouvaient apporter à l'entreprise. Dans l'entreprise, le rôle d'un salarié peut se résumer à telle ou telle tâche, alors que dans sa vie privée, il a beaucoup d'autres compétences parce qu'il est chef d'orchestre ou entraîneur de foot.
Comment savoir si cette organisation est efficace ?
« Je vais en mesurer la performance ! Ce qu'on veut, c'est de la performance, le bien-être et la qualité de vie.
Quel est votre objectif ?
« On cherche à gagner 10 % de performance par an. Aujourd'hui, on est plutôt entre 3 et 5 %.
D'autres usines Airbus testent-elles cette organisation managériale ?
« Des actions d'amélioration, toutes les usines en font. Mais sur ce concept, nous sommes les pilotes pour le groupe. »
L'usine du futur sera technologique et digitale. Mais elle sera aussi humaine. À la tête des 2.800 salariés de l'usine Airbus de Saint-Nazaire, Gérald Lignon parie sur une nouvelle organisation managériale. Avec moins de middle management et plus de pouvoir au terrain, Airbus Saint-Nazaire est en train d'appliquer les préceptes de « l'entreprise libérée ».
