Le Journal des Entreprises : Qu’est-ce que Technisem ?
Ronan Gorin : Technisem a été créée par mon père en 1985 et je lui ai succédé en 2007. Nous sommes 45 personnes pour un chiffre d’affaires de 17 M€. Nous avons quatre stations de recherche et de production en Afrique, des bureaux commerciaux, des entrepôts, des magasins, soit au total 45 sociétés dans une trentaine de pays, rassemblées dans le groupe Novalliance, qui emploie 580 personnes pour un chiffre d'affaires de 35 M€ en 2018.
Nos semences potagères sont produites par des sous-traitants, en France mais très majoritairement en Afrique, en Europe ou en Amérique. Elles passent toutes par notre site de Longué-Jumelles (Maine-et-Loire), où elles sont contrôlées et conditionnées pour être réexpédiées, à 80 % en Afrique. Nous créons une quarantaine de variétés nouvelles chaque année et 74 % de notre CA est réalisé avec des variétés issues de nos propres recherches.
Pourquoi avoir choisi d’intégrer un accélérateur de PME ?
R.G : Technisem a fait partie de la première promotion des accélérateurs de PME de Bpifrance. Parallèlement, nous étions déjà en réflexion pour la constitution d’un groupe pour accompagner la croissance, car jusqu’alors nous avions développé des entreprises indépendantes les unes après les autres et nous avions un réel besoin de mieux nous structurer.
« Nous avons joué le jeu de l'accélérateur PME de Bpifrance, mais il faut accepter un regard extérieur et la remise en cause de son fonctionnement. »
Comment s’est déroulé ce programme d’accompagnement ?
R.G : C’est un programme de deux ans, dont la première est consacrée à un diagnostic de l’entreprise.
Des spécialistes sont venus réaliser un audit financier, ont étudié notre communication, nos systèmes d’information et notre fonctionnement général. Nous avons joué le jeu mais il faut accepter un regard extérieur et la remise en cause de son fonctionnement, même si tout se fait avec beaucoup de bienveillance. Puis, nous avons assisté deux jours par mois à des rencontres thématiques, animées par des experts, avec une cinquantaine d’autres responsables d’entreprises installées partout en France. J’y suis allé à chaque fois avec un cadre de Technisem, selon la thématique abordée. C’est un réel engagement qui demande du temps et beaucoup d’investissement personnel.
Qu’est-ce qui a changé chez Technisem ?
R.G : Quand l’entreprise grandit, on ne perçoit pas toujours la nécessité de se structurer et de passer par des étapes nécessaires à la croissance. Les choses avancent naturellement et on a tendance à rester dans le confort d’une organisation qu’on a mise en place. La participation à l’accélérateur a permis d’accélérer la création du groupe Novalliance, même si nous l’avions envisagé. Nous avons aussi défini un plan d’actions en trois axes : le changement de gouvernance, avec la création de trois comités de direction, la structuration des fonctions support et l’amélioration de notre système d’information. Nous avons recruté sur de nouveaux postes-clés et formalisé notre stratégie.
Nous avons réalisé en deux ans ce que nous aurions mis dix ans à faire : une vraie remise en question, l’élaboration d’une nouvelle stratégie et la restructuration de l’entreprise avec des outils et des supports.
Qu’en retirez-vous en tant que chef d’entreprise ?
R.G : Cela entraîne maintenant tout le monde vers un objectif commun et je sens une vraie différence dans l’implication de chacun. L’information circule mieux dans les deux sens, tout le monde sait où on va, comment et pourquoi. Cela a créé du lien et il y a un vrai sentiment d’appartenance à un groupe, avec beaucoup plus d’échanges.
« Nous savons précisément où nous allons et comment y aller. »
Pendant deux ans, ce travail a occupé 50 % de mon temps, mais cela arrivait à point nommé pour passer à une nouvelle étape. Sur le plan personnel, cela m’a un peu « débloqué ». J’ai plus de facilité à transmettre les messages à tous et la réorganisation de la gouvernance, avec la mise en place de comités de direction, m’a soulagé. Les échanges avec les experts et les autres dirigeants ont été très rassurants et ont permis de lever beaucoup de doutes.
Comment envisagez-vous l’avenir ?
R.G : Aujourd’hui, nous savons précisément où nous allons et comment y aller. Nous avons formalisé nos valeurs et mis en place un vrai plan stratégique pour 2025, avec trois objectifs que nous répétons régulièrement, ce qui donne un cap et nous engage tous. Ces objectifs, nous allons les atteindre en développant des marchés dans de nouveaux pays, en augmentant le nombre de collaborateurs et avec une croissance annuelle de 5 à 10 %. L’essentiel reste que l’entreprise fonctionne, que les paysans, qui utilisent nos semences ou nous les fournissent, puissent travailler et que les salariés soient heureux.
