France

Fusion-acquisition

Croissance externe : 100 jours pour réussir l'intégration

Par Caroline Scribe, le 20 mai 2021

Une opération de croissance externe ne s’arrête pas le jour du closing. Reste l’étape délicate de l’intégration de l’entreprise rachetée. En ce sens, les 100 jours suivant la signature de l’acte d’achat sont déterminants pour générer la création de valeur escomptée.

Réunion entre un manager et un ingénieur dans une usine.
Réunion entre un manager et un ingénieur dans une usine. — Photo : Goodluz

Une fois l’acquisition finalisée, l’enjeu qui conditionne en grande partie la réussite de la croissance externe porte sur l’intégration de la société rachetée. Elle doit permettre de mettre en œuvre les synergies attendues pour créer les conditions du développement et la rentabilité espérée. Pour ce faire, il est nécessaire d’avoir anticipé les sujets pour commencer à dérouler sa stratégie dès que le rachat est effectif. "Il faut avoir un plan d’action pour les 90 ou 100 premiers jours, car une intégration mal préparée se solde par une destruction de valeur dans un cas sur deux", alerte Arnaud Guillou, directeur associé Stratégie et Transaction chez EY.

Un projet gagnant-gagnant

La priorité est de proposer un projet gagnant-gagnant aux deux parties. Si plusieurs approches sont possibles (nomination d’un comité de pilotage interne, maintien de l’ancienne équipe de management…), l’humain reste au centre des priorités. En effet, les différences de culture, les batailles de chefs ou la crainte des postes en doublon peuvent déstabiliser, voire démotiver, les équipes de l’entreprise acquéreuse, comme celles de la société rachetée. Pour informer, apaiser les inquiétudes et prévenir les éventuelles crispations, une communication claire et transparente s’impose. "Il faut toujours soigner la communication pour que les équipes des deux sociétés rentrent dans le projet. Cela veut dire faire adhérer les collaborateurs au modèle de la société qui rachète, sans que cela ne soit traumatisant ou dirigiste. Si la greffe ne prend pas, alors le risque est que des hommes clés quittent la société cible, que des freins apparaissent et empêchent l’exécution de la stratégie initiale", analyse Marc Sabaté, directeur général d’In Extenso Finance et Transmission.

Établir des règles de fonctionnement claires

Dès le premier jour, se posent des problèmes d’organisation très concrets, à commencer par l’accomplissement des formalités (paiement des divers droits et taxes…) pour ne pas s’exposer à des pénalités de retard, ainsi que le déploiement des délégations de pouvoir et de signatures. "Les entreprises sont plus fragiles lors de ces périodes de changement. Les escrocs le savent et en profitent pour monter des arnaques. Pour l’éviter, il faut instaurer tout de suite un circuit clair de validation des virements", suggère Raphaël Trameçon, directeur ingénierie financière chez CIC Ouest. La mise en cohérence des systèmes d’information doit également être anticipée pour éviter de paralyser l’activité et ne pas générer de surcoûts. Plus généralement, il faut déterminer les règles de fonctionnement et les relations entre l’acquéreur et la société cible, ainsi que les processus de gestion des différentes problématiques. Intégrer une entreprise ne signifie pas, pour autant, l’enfermer dans un carcan administratif. Il s’agit de préserver ce qui faisait sa valeur.

Lancer les changements

S’il faut laisser une certaine autonomie à l’entreprise rachetée, il est toutefois important de lancer rapidement les changements nécessaires. "C’est dans les 100 jours qui suivent l’acquisition qu’il faut mener les changements profonds, qu’ils portent sur les statuts sociaux, la politique commerciale, les ressources humaines ou les technologies de l’information. Cela doit être clair et aller vite. Après il est souvent trop tard pour faire bouger les lignes et les freins se mettent en place", avertit Laurent Guilbaud, président d’In Extenso Ouest Atlantique.

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