Comment qualifiez-vous le bilan économique de l'année 2025 dans la région ?
C’est un bilan moyen. Moralement, tout le monde en a assez, le chef d’entreprise, le citoyen… L’an dernier, nous étions dans un contexte avec quelques inquiétudes économiques plutôt franco-françaises liées à la dissolution. On ne s’attendait pas à l’élection de Donald Trump, à l’hystérie autour des droits de douane, à la guerre commerciale extrêmement forte, à la succession de gouvernements français.
Quels secteurs pâtissent le plus de ce contexte compliqué, et lesquels s’en sortent mieux en Nouvelle-Aquitaine ?
Le secteur de la défense et l’aéronautique se portent très bien, même s’ils souffrent de quelques difficultés d’approvisionnement qui freinent l’activité. Dans l’industrie, l’alimentaire n’est pas très en forme ; les équipements électriques et le matériel se maintiennent. L’industrie chimique souffre de la concurrence asiatique. Les services à la personne se maintiennent, même si la restauration n’est pas au mieux. En revanche, les services aux entreprises sont en repli, par exemple les services informatiques. De tous les secteurs, celui qui a vraiment du mal à sortir la tête de l’eau, c’est le bâtiment.
Autre secteur très bousculé cette année dans la région, celui de la viticulture. Que dire à ces professionnels pour leur redonner confiance ?
C’est une activité très difficile. Un vigneron a un outil de travail : ses vignes. S’il les arrache, il n’a plus d’outil de travail. C’est un secteur avec beaucoup d’affect, le vignoble est souvent un héritage. Arracher un vignoble est comme s’arracher le cœur, c’est être la génération qui n’a pas réussi à faire fructifier le patrimoine. C’est aussi compliqué de rebondir. La chambre d’agriculture explique que les terres viticoles ne sont pas propices à beaucoup d’autres cultures. On parle d’oliviers, mais il y a une crise oléicole en Espagne et il faut 10 ans avant d’obtenir une production. Je ne vois que la reconversion. Il faut accompagner ceux qui n’arriveront pas à faire le dos rond pour surmonter cette période.
L’incertitude freine les investissements, pourtant ce sont eux qui génèrent de la croissance et permettent de surmonter les crises. Que dites-vous aux chefs d’entreprise qui ignorent même avec quelles aides ou taxes ils doivent composer ?
Nous avons des signaux inquiétant de quelques banquiers qui nous font part de chefs d’entreprise qui renoncent à des plans d’investissements pourtant ficelés. C’est préoccupant. Une entreprise qui n’investit pas est comme une voiture dans laquelle on ne met pas de carburant : le moteur s’arrête. Les entreprises n’ont pas toujours la capacité à investir autant qu’elles le souhaiteraient. Elles doivent prioriser entre les investissements de maintien pour que l’outil de travail perdure, ceux de croissance pour développer l’activité et ceux qui sont liés à la transition énergétique.
Avec un prix de l’énergie moins élevé, la transition énergétique ne risque-t-elle pas de passer toujours après un nouvel équipement ou une croissance externe ?
Il ne faut pas. Il y a une pression très forte de la législation, de la concurrence, des consommateurs, des fournisseurs… Ce sont des investissements de longue haleine. Ce n’est pas optionnel.
"Il faudrait des hommes politiques davantage experts et économistes, qui ne réfléchissent pas à l’aune d’élections, mais d’un cycle économique."
Qu’est-ce qui ferait du bien aujourd’hui aux entreprises ?
Même si une entreprise doit vivre avec une part d’incertitude, elle a besoin de stabilité. Il y a une incompatibilité entre le temps économique - un investissement se fait sur du moyen long terme — et le temps politique, avec des décisions soudaines sur les taxations ou les subventions. Il faudrait des hommes politiques davantage experts et économistes, qui ne réfléchissent pas à l’aune d’élections, mais d’un cycle économique. Cela rassurerait les chefs d’entreprise sur le maintien des règles du jeu sur plusieurs années. Il faudrait aussi moins d’épargne et plus de consommation.
À l’instabilité nationale s’ajoutent la géopolitique internationale et la perte de la place de la France au sein de l’Europe…
C’est une grande fragilité de perdre notre poids au sein de l’Union européenne. On ne peut pas porter un discours et agir différemment. C’est triste de voir le nombre de nos entreprises récompensées pour leur innovation et en même temps d’être rétrogradés sur la scène internationale.
Comment se profile 2026 ?
Les entreprises ont gardé des séquelles depuis le Covid. Ce qui ressort de notre étude de mi-année avec la CCI et qui est à la fois rassurant et paradoxal est que 75 % des dirigeants régionaux ont confiance dans la pérennité de leur entreprise, mais seulement un quart ont confiance dans l’économie nationale. Or, beaucoup des activités se réalisent sur le marché national. Le grand défi de 2026, c’est de réconcilier la confiance du dirigeant dans son entreprise et la capacité de cette entreprise à s’insérer dans l’économie nationale et internationale. D’où le besoin de stabilité.
Le moral est une chose, mais concrètement, doivent-ils mettre entre parenthèses leur business avec les États-Unis ? Diversifier leurs marchés ?
Pour la bonne santé d’une entreprise, il faut toujours multiplier les clients comme les fournisseurs pour minimiser le risque. Concernant les États-Unis, il ne faut surtout pas interrompre ce qui est entamé. Y exporter nécessite du temps long, les élections américaines sont tous les quatre ans. Ce n’est pas parce que le business est compliqué aujourd’hui qu’il le sera toujours. Le positif est la prise de conscience qu’on ne peut plus raisonner en 2025 comme en 1945, notamment pour le secteur de la défense.
En termes de gestion des effectifs, à quoi faut-il s’attendre en 2026 ?
Nous avons prévu une légère augmentation du chômage au niveau national à 7,6 %. Cela se retrouve dans les prévisions des chefs d’entreprises régionaux qui ont tous prévu moins de recrutements qu’anticipé en début d’année 2025. Il y aura donc manifestement un petit pic de chômage avant une légère redescente en 2027.
Qu’est-ce qui est un atout aujourd’hui pour une entreprise, sa taille, son agilité ?
Au-delà du principe "too big too fail" qui voudrait qu’une ETI par exemple soit mieux armée qu’une petite PME, ce qui compte surtout c’est la trésorerie : pouvoir piocher dans ses liquidités. Si on a de bonnes relations avec ses banquiers, on s’en sort mieux aussi. C’est souvent haro sur les banques, mais n’oublions pas que ce sont des entreprises comme les autres avec des business models, l’impératif de sécuriser leurs actifs, des contraintes législatives et réglementaires quant à la gestion du risque.
Si l’on doit garder une note optimiste…
A priori, l’inflation est rentrée dans les clous. La hausse des taux d’intérêt, assez forte et soudaine, a permis de la juguler. Autre élément positif : certains prédisaient une récession, il n’y en a pas eu, même si la croissance est très modérée. C’est important pour le moral. Sans tomber dans un optimisme béat, il faut tout faire pour stabiliser le contexte et redonner le moral aux chefs d’entreprise. Ils doivent regarder le passé, se rappeler combien ils ont su surmonter les crises. Cela fait cinq ans qu’ils sont "dans la machine à laver," ils sont fatigués, mais ont été capables de rebondir, de trouver des solutions, ils vont continuer.
