Vous lancez une opération d’ouverture de capital. Combien cherchez-vous à atteindre ?
C’est un processus qui va prendre plusieurs mois. Cela laisse le temps de faire des rencontres et de construire des stratégies… Jamais je n’avais imaginé nous implanter en Espagne, par exemple, à cause de l’inflation, du marché noir, etc. avant de rencontrer Alejandro Calle (ex dirigeant de la société Interdomicilio, DG depuis 2022 de Oui Care Iberia, NDLR). Le choix des actionnaires, et donc des engagements financiers, est ouvert. Y compris l’entrée d’un actionnaire majoritaire.
Vous seriez prêt à devenir minoritaire ?
Dès 2005, date de la création de Oui Care, des investisseurs sont entrés au capital. En 2006, je n’avais plus que 26 % du capital, actuellement, j’en ai 74 %. Entretemps, c’est vrai, le groupe a beaucoup évolué… Oui Care emploie 20 000 personnes et compte seize enseignes aujourd’hui, dont les franchisées O2 et Apef (pour l'aide à domicile, le ménage, la garde d'enfants, du jardinage, des cours de musique, etc.)
"Nous voulons devenir le numéro un mondial des services à la personne en 2035, avec un chiffre d’affaires à 4 milliards d’euros."
Le principal, ce n’est pas forcément d’être majoritaire, mais d’essayer d’atteindre ses objectifs. Nous voulons devenir le numéro un mondial des services à la personne en 2035, avec un chiffre d’affaires à 4 milliards d’euros. Cela nous laisse onze ans pour lever des fonds, ouvrir des lignes de crédits ou non. Il faut s’en donner les moyens. Nous devrions réaliser 500 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année, or, l’actuel numéro un mondial représente 3,5 milliards d’euros. L’objectif aujourd’hui est surtout de sécuriser nos capacités à pouvoir saisir tout dossier de croissance externe à impact. Nous voulons nous doter des moyens suffisants pour ne plus laisser échapper une opportunité comme l’an dernier…
C’est-à-dire ?
En 2023, nous sommes passés tout près du rachat des activités de soins à la personne de Sodexo. La valeur du rachat se situait autour du milliard d’euros, à l’époque nous faisions 450 millions de chiffres d’affaires… C’était une opportunité pour faire croître le groupe plus rapidement et à l’international, notamment aux États-Unis et au Brésil. Nous avions réussi le premier volet de l’opération, avec les emprunts bancaires souscrits. Nous avions des offres pour une augmentation de capital. Des fonds étaient prêts à nous suivre, mais il n’y avait aucun fonds lead capable d’emmener les autres dans une opération de premier plan comme celle-là. Et le fonds Rease Impact, qui ne pouvait monter qu’à 20 millions maximum chez nous, en avait déjà quinze (égal à 14 % du capital de Oui Care). Il ne restait donc que 5 millions…
Quels marchés ciblez-vous en priorité ?
La priorité, c’est l’Europe. En Espagne et au Portugal, mais nous avons des contacts aussi en Roumanie, en Bulgarie, en Grèce. Dans les pays nordiques, où les services à la personne sont un marché à maturité. En Allemagne, où les autorités avaient voté un crédit d’impôt pour l’aide à domicile: depuis l’invasion de l’Ukraine par la Russie, le pays s’est donc donné d’autres priorités, mais cela reviendra à un moment. Partout en Europe, les choses bougent dans notre secteur des services à la personne. C'est un marché très récent et les acteurs ont besoin de se structurer pour faire des économies d’échelle.
Pour devenir numéro un mondial, ne faut-il pas dépasser les limites de l’Europe ?
C’est pour cela que nous voulons nous développer en Amérique et en Afrique, où la diaspora s’interroge de plus en plus sur son devoir à s’occuper des aînés. Des enfants naissent, des gens vieillissent partout dans le monde et il faudra bien s’en occuper. Il faut partout des gens pour nettoyer les bureaux, etc. C’est une vision à long terme. La meilleure façon de se préparer, c’est de faire du build up.
