Funae est né à Rennes en 2017 pour apporter du conseil en conduite du changement auprès des entreprises de l’agroalimentaire. Quel est le principe et quels sont les besoins dans le secteur ?
C’est le fondateur de Funae, Jacques Renault, avec qui je suis associé aujourd’hui, tout comme Emmanuel Belaud, qui a créé la méthode particulière que nous mettons en œuvre, avec une dizaine de consultants. Elle nous permet d’accompagner les industriels dans leur quête de performance et de les aider à mieux appréhender les mutations vers l’usine du futur. Le cœur de notre méthode consiste à nous interroger sur cinq leviers du changement, et pas seulement sur un seul domaine que le dirigeant pense devoir régler. D’abord, l’organisation est-elle cadrée, puis le process est-il bien écrit, les collaborateurs ont-ils les bonnes compétences, les outils utilisés sont-ils adaptés ? Et enfin, nous nous interrogeons sur le comportement de l’entreprise : y a-t-il une cohérence entre ce qui est annoncé et ce qui est fait, qu’est-ce qui fait que les gens vont adhérer à un projet ? Sachant que dans tout projet on a 20 % de gens moteurs, 60 % de gens qui regardent et 20 % de réfractaires. Nous devons nous concentrer sur les 80 % des salariés qui sont à convertir en moteur pour que ça marche.
Qu’est-ce qui vous différencie sur le marché ?
C’est parce que nous intervenons sur ces cinq leviers, qui sont les clés du management, que nous ne sommes pas un cabinet de conseil classique. Nous n’agissons pas seul mais avec des partenaires. C’est aussi parce que nous faisons du management de transmission, qui va au-delà d’un simple intérim de manager de transition. Il faut préciser que nous intervenons en temps partagé sur plusieurs entreprises à la fois. C’est une autre de nos spécificités, qui nous donne du recul.
Quelle est la nuance, qu’est-ce que le management de transmission ?
Nous intervenons d’un point de vue méthodologique, et pour faire du coaching à tous les niveaux de l’entreprise, auprès du directeur, du responsable qualité, du responsable de production, du directeur opérationnel, etc. On vient faire du management de transmission, on intervient dans un contexte où l’on prépare l’après. Cela va au-delà de la transition pour régler un problème posé, et on prépare la place d’un futur DG ou directeur commercial par exemple. C’est cette méthode qui a du succès. Pour la deuxième année consécutive, Funae a doublé son activité. Cette croissance nous a permis de réaliser un million d’euros de chiffre d’affaires en 2023.
Vous effectuez vous-même actuellement une mission de directeur général en transition au sein de l’organisation de 32 producteurs Laitik, à Trémorel (Côtes-d’Armor). Expliquez-nous comment vous travaillez et quel est votre but.
J’y suis deux ou trois jours par semaine, pendant un an, jusqu’en septembre 2024. Le résultat attendu est de remettre l’entreprise à flot. Il faut retrouver de la transparence, faire que Laitik (13 salariés, 11,9 M€ de CA) retrouve la confiance de tous - clients, financeurs, collaborateurs… - pour mieux rémunérer les producteurs. Je travaille avec l’équipe sur tous les sujets : le rendement, le taux de service, les négociations commerciales, l’audit financier en lien avec Jacques Renault. L’objectif est ensuite de nommer un DG pour qui on aura préparé le poste. La transmission, c’est prendre du temps pour former les collaborateurs. Cela paie. Nous avons déjà augmenté les ventes, les prix, et baissé les coûts de production.
