À quoi le groupe Mecadaq (325 salariés, 60 M€ de CA) ressemble-t-il aujourd’hui et comment a-t-il évolué ?
C’est un groupe qui fabrique des pièces usinées, majoritairement en aluminium mais aussi en inox et en titane, qui sont souvent utilisées dans l’aérostructure. Nous travaillons beaucoup sur la pointe avant pour Airbus, notre premier client, sur les ailes aux États-Unis avec Boeing grâce à Hirschler Manufacturing, racheté en 2018, et sur le fuselage des Falcon et des Rafale avec Dassault.
Nous fabriquons aussi des aérostructures pour des fabricants de sous-ensembles plus globaux, comme Daher et ses avions TBM. Notre siège social est à Tarnos (Landes), nous avons aussi des sites industriels dans les Yvelines, en Haute-Savoie, et près de Seattle (États-Unis). Un cinquième site, à Pessac (Gironde), est dédié à la logistique interne.
Mecadaq a connu une forte croissance organique jusqu’au milieu des années 2010. Activa est entré au capital lors d’un premier LBO en 2015. C’était un choix stratégique : j’avais 45 ans, j’étais passé de 500 000 euros à 18 millions d’euros de chiffre d’affaires avec une belle rentabilité. Il nous fallait accélérer et avoir une taille critique et une capacité industrielle supérieure pour continuer à s’adresser aux clients que j’avais réussi à décrocher voire en développer d’autres. L’un des moteurs de cette accélération était la croissance externe. Avec Activa, Mecadaq a fait trois acquisitions, à raison d’une par an, entre 2016 et 2018.
Votre groupe familial est entré en négociation en avril avec Capza, nom commercial d’Atalante SAS, société de gestion de portefeuille parisienne, pour en faire son nouvel actionnaire majoritaire. Pourquoi maintenant ?
Ça suit la logique de ce qu’on a fait en 2015 quand Activa Capital est arrivé, mais en l’appliquant à l’échelle de ce qu’on est devenu. Le marché de l’aéronautique est encore fragmenté, il a besoin de sociétés saines, robustes et qui ont une palette de capacités industrielles élargies. Les donneurs d’ordre se sont concentrés pour avoir un nombre plus limité de fournisseurs à gérer, ces derniers doivent donc être inévitablement plus costauds. Nous nous positionnons comme étant un consolidateur.
La vraie stratégie derrière tout ça, c’est de préparer Mecadaq à être l’un des acteurs qui sera retenu par les donneurs d’ordre pour leurs futurs programmes sur la prochaine décennie. On doit pour cela nous consolider, soit en nous renforçant auprès de certains clients, soit en élargissant notre capacité industrielle. Notre taille, même avec une croissance organique qui nous pousse à atteindre 100 millions d’euros de chiffre d’affaires à horizon 2028, n’est pas suffisante. Il faudra y associer de la croissance externe.
Jusqu’à présent, vous étiez encore majoritaire en actions, ce qui ne sera plus le cas avec Capza (qui sera à 60 %). Ce choix change-t-il quelque chose pour vous ?
Dans leur culture, certains fonds veulent être majoritaires dans les sociétés dans lesquelles ils interviennent. J’étais déjà minoritaire en droit de vote. Le vrai changement, c’est qu’ils peuvent me révoquer quand ils veulent, mais c’est le pire des scénarios pour un fonds. L’objectif derrière cette opération est de positionner Mecadaq. Je sais pertinemment qu’à terme je me diluerai, parce qu’on va faire des acquisitions et développer le groupe.
"Je ne m’accroche pas à une majorité parce que je ne pense pas que j’en serai là aujourd’hui si je l’avais fait."
Je ne m’accroche pas à une majorité parce que je ne pense pas que j’en serai là aujourd’hui si je l’avais fait. Je reste président avec un accord d’actionnaire qui me laisse la main sur la stratégie, il y a une vraie entente intégrée dans un pacte actionnaire. Ça rassure tout le monde, y compris les équipes.
En termes de projet d’entreprise, par contre, ça change beaucoup de choses : Capza gère près de 10 milliards d’euros et nous sommes le premier investissement d’un nouveau véhicule qui vient d’être levé. Pour nous, c’est plutôt un luxe parce qu’on a un peu plus de temps. Notre nouvel actionnaire a su se faire une conviction sur le groupe, le marché et les perspectives.
Le moment est-il favorable, selon vous, pour des rachats ? Quels pays visez-vous en particulier et pourquoi ?
Il y a un phénomène de renouvellement des générations, avec des dirigeants qui ont 60 ans et plus et n’ont pas pu négocier de deals ou de cessions pendant les années Covid, donc le marché va s’ouvrir. Nous faisons partie des gens crédibles sur ces rangs : même si on reste un petit de la supply chain par rapport à nos concurrents directs, on a une vraie carte à jouer. On cible surtout les États-Unis pour consolider la filiale américaine et étendre l’écosystème Boeing. En Europe, on vise en particulier la France et l’Espagne, avec un écosystème qui s’adresse beaucoup à Airbus, Safran, Dassault. Nous voulons nous consolider pour sécuriser la supply chain de nos clients.
En dehors des futurs rachats, le groupe prévoit-il d’investir dans sa capacité industrielle ?
On investit 3 à 4 millions par an, à la fois pour renforcer le capacitaire et gagner en productivité. On vient d’investir 1,5 million d’euros dans une seconde machine 5 axes pour de l’usinage de pièces en aluminium à Tarnos. Nous avions acheté la première en 2017. Nous y associons cette fois un système de robotisation et de palettisation qui alimentera les deux machines, qui sera livré en juin. D’autres investissements sont déjà programmés. Les embauches, elles, sont assez régulières ; l’an dernier nous avons recruté une quinzaine de personnes, ce sera à peu près pareil sur les années qui viennent, sans compter les acquisitions.
Vous appartenez à la troisième génération de dirigeants de cette entreprise familiale. Une quatrième est-elle envisagée ?
Pour l’instant il n’y en a pas mais ce n’est pas exclu. J’ai quatre enfants, donc j’ai le choix. Ils sont tous en études ou ont démarré leur carrière ailleurs. J’étudierai l’option, mais j’avance pas après pas, tout comme eux. On verra bien si nos routes se croisent.
