Thibaut Bardon, vous êtes professeur en stratégie et management à Audencia. Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
L’entreprise libérée est un mode de management qui se propose de renouveler le fonctionnement de l’entreprise. En rupture avec l’entreprise traditionnelle, bureaucratique et centralisée, il vise l’enrichissement des taches et cultive la prise d’initiative. Ce modèle repose sur trois principes : faire confiance aux salariés pour aller vers plus de délégation et d’autonomie ; placer le client au cœur du système ; relier performance économique et sociale en créant un cercle vertueux entre rentabilité de l’entreprise et bien-être et des salariés. La notion d’entreprise libérée a été popularisée en France par Isaac Getz. Mais elle s’inscrit dans des champs de réflexion sur le management qui ont plus de cinquante ans. Ils portent notamment sur le renouvellement des structures organisationnelles et les facteurs de motivation des salariés.
Y a-t-il aujourd’hui beaucoup d’entreprises libérées en France ? Quel est leur profil ?
Il y a finalement assez peu d’entreprises se revendiquant de la libération. Même si des entreprises de la région, comme Chronoflex, Ima Tech ou Syd Conseil, sont emblématiques de ce mouvement. En revanche, de nombreuses entreprises ont des pratiques ressemblant à celles de l’entreprise libérée. Les entreprises se revendiquant de la libération sont souvent des PME, exerçant leur activité indifféremment dans l’industrie ou les services.
L’entreprise libérée a-t-elle de l’avenir ou s’agit-il d’un effet de mode ?
Le risque est effectivement que cela devienne une mode. Des coaches et consultants commencent à s’emparer du concept pour faire du business en présentant la démarche de libération comme un outil de prêt à penser. D’autre part, il ne faut pas non plus que les entreprises en fassent un outil de communication alors qu’elles ne sont pas vraiment libérées. Le risque est que la libération devienne une façon d’obtenir l’engagement des salariés à moindre coût, par rapport à un système de contrôle vertical plus onéreux. La libération ne doit pas être conçue comme une solution mais comme l’occasion de susciter le débat dans l’entreprise sur le renouvellement des rapports entre les individus et l’organisation.
Les solutions sont toujours locales et, en aucun cas, génériques.
Que peut apporter la libération aux entreprises ?
La promesse est claire. Il s’agit d’améliorer la performance économique et sociale de l’entreprise, devenue plus agile, plus innovante, plus créative. Sur le plan social, la démarche est censée favoriser l’épanouissement et la montée en compétences des salariés. Mais on observe empiriquement que ce n’est pas toujours le cas. Les salariés n’ont pas toujours les compétences, ni l’envie, pour être autonomes, responsables… Dans ce cas, la libération peut générer un sentiment d’insécurité. L’entreprise libérée repose sur l’hypothèse que tout le monde a envie de prendre des initiatives et d’être flexible dans son travail. Mais ce n’est pas forcément le cas. La libération veut transformer le salarié en « intrapreneur ». Mais l’épanouissement de l’individu passe-t-il nécessairement par le champ professionnel ? Ce n’est pas évident.
Enseigne-t-on l’entreprise libérée dans les écoles de management comme Audencia ?
On l’enseigne comme on enseigne toutes les innovations managériales. Nous lançons une chaire de recherche sur le thème des innovations managériales avec mon collègue Nicolas Arnaud et en partenariat avec Sepro Group, que nous officialiserons le 3 décembre à Audencia lors du 1er campus des entreprises libérées. L’objectif est d’être un carrefour de réflexion autour de ces entreprises et de leur écosystème.
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