Allibert Trekking (63 M€ de CA en 2025 ; 170 salariés hors personnel de terrain), filiale de Voyageurs du Monde, a longtemps incarné l’alpinisme technique. Comment expliquez-vous un chiffre d’affaires qui passe de 54 à 63 millions d’euros en un an ?
Nous avons opéré une diversification progressive sans renoncer à notre ADN. L’alpinisme technique reste un tout petit marché — les crampons ne font pas une stratégie de croissance. Nous avons donc élargi l’offre vers des formules de randonnée et de vélo plus accessibles, des niveaux 1 et 2, de la demi-journée en moyenne montagne. Et le vélo électrique a joué un rôle décisif : il gomme les écarts de niveau et démocratise des destinations comme le Vietnam ou le Rwanda. En 2026, les voyages de niveau 1 et 2 (accessibles au plus grand nombre avec des temps d’activité n’excédant pas la demi-journée) représentent la moitié de l’offre Allibert Trekking, soit 800 voyages.
Derrière ce bond, y a-t-il une tendance de fond ou simplement un rattrapage post-Covid ?
C’est structurel. Le marché du voyage d’aventure est porté par une demande croissante de connexion à la nature, de découverte de soi qui rejoint la quête des alpinistes auxquels s’adressait Allibert Trekking lors de sa création il y a 50 ans. Et plus récemment, un prisme santé mentale redonne au grand air une valeur presque thérapeutique. Le voyage d’aventure répond à un besoin profond de se ressourcer dans la nature, de se reconnecter à soi et aux autres.
Vous misez aussi fortement sur le sur-mesure et le privatif. Pourquoi ce pivot ?
C’est notre deuxième levier, et le plus structurant. Petits groupes, itinéraires hors des sentiers battus, promesse culturelle et humaine. En Europe, l’innovation majeure est l’offre sans guide, remplacé par un carnet de route numérique — un investissement à six chiffres. L’idée : donner le sentiment de randonner en liberté, de découvrir comme à l’aventure, tout en maintenant une forme de sécurité. Le voyage est devenu une fabrique à souvenirs : les gens veulent une expérience unique, pas un circuit standardisé. En 2026, les voyages privatifs (en liberté ou sur mesure) représentent 45 % de notre offre, nous serons très bientôt à la moitié.
Vous ciblez une clientèle internationale de 50-55 ans sur les grands parcours alpins. Quel est leur profil ?
Américains, Britanniques, Scandinaves, Asiatiques, Indiens — ce sont des aventuriers modernes avec une conception très personnelle de la rusticité. Ils veulent bien souffrir dans la montée, mais préfèrent souvent dormir dans un 4 ou 5 étoiles le soir. Le refuge collectif ? Très peu pour eux. Nous avons compris le message et développé des formules "all inclusive" sur des parcours comme le Tour du Mont Blanc. Ce positionnement haut de gamme génère une marge confortable tout en valorisant notre expertise terrain. La clientèle anglophone a crû de 40 % en 2025, avec + de 10 nationalités représentées et un massif star : le Mont-Blanc. Pour le tour du Mont-Blanc, la saison est courte, de juin à septembre et dès février-mars 2026, nous avons fait le plein et avons dû reporter les réservations plus tardives sur 2027.
Votre marketing se veut "instinctif", loin du big data. Est-ce un atout ou une limite ?
C’est une conviction autant qu’une méthode. Notre boussole, c’est d’améliorer l’expérience de nos clients, que nous avons tous au téléphone. Cette proximité, on ne veut pas la perdre derrière des algorithmes. Elle nourrit l’innovation — c’est comme ça qu’on a lancé cette année une grande traversée des Alpes à vélo de route entre amis. L’idée vient du terrain, pas d’un tableau de bord. Nous sommes relativement protégés avec notre concept de tourisme à valeur ajoutée hors des sentiers battus, dans des refuges qui ne sont pas connus par les bases de données.
Ceci dit, il y a plein de choses positives dans le numérique, avec Internet qui a accru le niveau de transparence grâce aux avis clients. C’est une forme de tri par le haut des acteurs. Idem pour l’IA en interne, qui s’avère être un excellent stagiaire pour améliorer la productivité (développement informatique, résumés, lecture de factures, etc.) mais le risque serait de l’utiliser pour notre offre, ce qui nous ferait pencher du côté du tourisme de masse.
Quelles sont les conséquences de la guerre dans le détroit d’Ormuz sur votre activité ?
La crise dans le Golfe a fait chuter la demande de 20 % depuis 3 mois. Tous les voyages en Jordanie, à Oman, etc., dans le top 5 des destinations ont été annulés, avec des répercussions dans des pays limitrophes comme l’Égypte. Tous ces événements compliquent la desserte vers l’Asie (Sri Lanka, Seychelles, Inde du sud, etc.) parce que les compagnies locales ont interrompu leur activité. Les clients sont attentistes aussi parce qu’ils craignent de rester sur le lieu de leur périple en cas de pénurie de kérosène. Il y a aussi la crainte que le prix du voyage se renchérisse en raison d’une hausse du carburant.
Du coup, comment tentez-vous de compenser ces manques à gagner ?
La demande reste stable en France et en Europe mais cela ne suffit pas. Au-delà de notre offre de proximité accessible en train (près de 500 itinéraires), nous venons de lancer une gamme d’une trentaine de voyages labellisés " train ", qui incluent un ou plusieurs trajets incluant des trains mythiques (par exemple, le Shinkansen au Japon, le train Lhassa-Pékin en Chine, et une itinérance intégralement en train en Écosse, etc.)
Quel regard portez-vous sur votre propre trajectoire ? L’alpiniste de 2001 est-il satisfait de l’évolution de l’entreprise ?
Je crois qu’il la reconnaîtrait dans l’essentiel : l’idée que certains voyages ne se contentent pas de vous déplacer — ils vous réalignent. C’est ce que j’ai compris sur les pentes du Makalu II, et c’est ce qu’on vend. L’offre a changé, s’est élargie, mais la conviction reste la même. On construit des expériences qui marquent les gens durablement. C’est plus qu’un marché, c’est une mission.
