Aoste, principal acteur de la charcuterie en France, avec 700.000 tonnes de production annuelles, sur un marché qui génère 7 Md€ (mesurés en prix de vente aux consommateurs) est sorti de l'ornière. En dépit de son leadership, la marque a traversé de sérieuses turbulences les années 2011/2012, au point de mettre en péril la viabilité de l'entreprise employant 1.500 salariés. « Les difficultés ont commencé fin 2011, avec une tension sur les prix des matières premières sur les marchés mondiaux. Mais le point d'orgue reste les mauvaises récoltes de céréales des années 2011/2012, et l'augmentation des prix de cette matière première, aliment de base du porc. Parallèlement, le renchérissement du coût de production pour les éleveurs, dont les marges étaient faibles, a abouti à une contraction de l'offre. En 2012, Aoste accusait une perte de 36 % de son résultat opérationnel. Et la projection sur 2013 augurait la perte d'un nouveau tiers... », relève Frédéric Villain. La mise en place de leviers de redéploiement stratégiques était alors incontournable.
Une stratégie orientée valeur plutôt que volume
Aoste a tout d'abord élargi sa zone d'approvisionnement à l'Europe, pour pondérer la volatilité des prix des matières premières françaises. Ce qui a abouti à une mise en concurrence nouvelle, permettant de réguler les prix à l'achat. Au-delà, l'enjeu a consisté à viser « la juste qualité par rapport au prix payé, note Frédéric Villain. Le haut de la pyramide est aujourd'hui le jambon d'Aoste, fabriqué à partir de morceaux choisis, alors que les produits destinés à la grande distribution sont de moindre qualité ». Principal corollaire : la révision des prix de vente, couplée à une nouvelle segmentation du marché. « Notre stratégie a été orientée " valeur " plutôt que " volume ", et les prix de vente ont été significativement revus à la hausse. Certaines enseignes ont joué le jeu ; d'autres non. Nous avons donc fait le choix de perdre quelques marchés en volume, au profit d'une rentabilité plus forte. Pour illustration, notre marge brute a gagné 100 points de base, en un an (soit 1 %). Ceci, malgré l'augmentation du coût des matières premières. »
Des économies d'échelle
La fermeture des sites de transformation de Boffre en Ardèche et d'Yssingeaux en Haute-Loire s'est avérée inéluctable, avec le passage de 8 à 6 usines. Les volumes ont été redistribués à Aoste en Isère et à Saint-Symphorien dans le Rhône. Dans le même temps, le processus de production a été modernisé, avec l'automatisation des lignes de tranchage accéléré, permettant l'optimisation du coût-horaire. « La réflexion s'est centrée sur la rentabilité. Car, entre le moment où la pièce entrait, puis ressortait, subsistaient encore des pertes importantes. Aujourd'hui, l'utilisation de la matière première est optimisée. » Enfin, la conduite d'un plan social - le premier depuis 1979, date de création d'Aoste -, a induit 40 suppressions de postes au siège à Saint-Priest dans le Rhône, avec une nouvelle répartition des responsabilités. « Le dialogue a été essentiel avec les représentants du personnel. » Les résultats du redéploiement stratégique et industriel sont éloquents. Dès 2013, le plan d'action a permis de rehausser le résultat opérationnel de 40 %, égal à celui de 2010/2011, et même supérieur en termes de rentabilité, avec un volume d'affaires moindre. « Notre business model est plus sain, avec un outil industriel recentré, plus rentable. »
Aoste
(Saint-Priest)
P-dg : Patrick Collin CA 2014 : 500 M€ 1.500 salariés 04 72 14 85 00 www.aoste.fr
