La gouvernance du groupe Interima (40 collaborateurs, CA 2025 : 19 M€), devenu Ima groupe, a évolué. Quels sont les changements ?
Jusqu’à présent, le Codir était composé de moi-même, de Clélia Cassé, alors directrice des opérations, et de notre ex-directrice générale, Sylvie Ribaut, qui a pris sa retraite fin 2025 après trente ans dans l’entreprise. Le Codir était structuré mais formalisé par aucun document juridique.
Désormais, il est composé de Clélia Cassé, devenue directrice générale, aux côtés de Virginie Viegas, directrice commerciale, et Annie Lepetit, directrice de gestion des carrières. La directrice générale, mandataire sociale, a toute autorité, mais les décisions doivent être prises par le Codir garantissant qu’elles le soient dans l’intérêt de l’entreprise et en concertation. Aujourd’hui, elles sont les premières garantes de la continuité.
Vous ne faites plus partie du Codir ?
Non. Nous avons mis en place un comité stratégique entre Clélia Cassé et moi, président, qui permet de fixer les grandes lignes et orientations stratégiques du groupe mais qui ne rentre pas du tout dans l’exploitation.
Pourquoi ces changements ?
Nous menons cette réflexion depuis plus de cinq ans. En travaillant la stratégie, un élément était de sécuriser notre actionnariat et la gouvernance. N’étant pas vendeur du groupe, l’idée était de faire en sorte qu’il continue, avec ou sans moi. Je n’ai pas de problème de santé, mais j’aime bien anticiper les choses et ne pas subir. Cela serait dommage que tout cet édifice qu’on a construit tombe parce que je n’ai rien prévu si je ne suis plus là, temporairement ou définitivement.
Et puis nous sommes en train de changer le nom en Ima, nom trouvé par les collaborateurs, qui illustre l’élargissement de nos activités. Nous avions déjà plusieurs marques : Ima formation, Ima recrutement, Ima conseil, en plus de TPlus. Interima restera notre cœur d’activité, notre marque historique ?
Comment votre réflexion a-t-elle évolué pendant tout ce temps ?
Nous avions du mal à trouver la solution. Pour une PME, ce n’est pas évident. Rien ne nous convenait. Par ailleurs, ce n’est pas une thématique qu’on aborde facilement publiquement. Et puis l’année dernière, par le réseau, une personne dans l’accompagnement des chefs d’entreprise m’a mis en contact avec un avocat spécialisé. Nous avons monté le projet, avec lui et notre avocat, nos parties prenantes habituelles. Le départ en retraite de notre directrice générale historique était aussi la bonne occasion. Nous avons donc franchi une étape en termes d’entreprise libérée, dirons-nous, puisqu’aujourd’hui, j’ai mis en place une structure qui détient le groupe. À savoir une société civile de portefeuille qui permet une plus grande souplesse dans le fonctionnement juridique et cette structure est présidente du groupe.
Quel est votre rôle désormais ?
Mon premier rôle est de contribuer à construire la stratégie, à anticiper et à aider à projeter le groupe dans son futur.
Ensuite, cette nouvelle organisation me libère du temps pour mes mandats : je suis administrateur au sein du syndicat professionnel et j’ai gérance de la coopérative Aprim, qui regroupe des PME, plus de 300 agences et 20 associés, de l’intérim et du travail temporaire, qui permet notamment de se positionner sur des marchés nationaux. Et je suis toujours président du Club des Entreprises de Carros. Tout cela alimente aussi Interima.
L’un de mes rôles est aussi de commencer tranquillement à faire grandir mes collaborateurs, ce qui veut dire qu’à un moment, il faut leur laisser la place.
En interne, quelles conséquences ce changement de gouvernance génère-t-il ?
C’est un changement dans la continuité, mais cela reste un gros changement, surtout dans le contexte où l’activité n’est pas extraordinaire. Même si on s’appuie sur des gens qui ont là depuis longtemps, c’est une nouvelle organisation, une nouvelle façon de voir les choses. Certains collaborateurs voient leur champ d’intervention et niveau de responsabilité s’élargir. Le vrai challenge est de faire en sorte que chacun intègre cette nouvelle dimension. Nous sommes toujours le même groupe, mais ce n’est plus la même donne.
Cette nouvelle donne implique-t-elle de nouvelles ambitions ?
Nous ne sommes pas destinés à devenir une multinationale, ni à nous vendre, ni à entrer en Bourse. Nous avons d’ailleurs clairement défini que notre territoire naturel, c’est la Côte d’Azur, voire la région PACA. Il n’y a pas d’implantation nationale dans notre stratégie. Sortis de cela, oui, nous avons l’ambition. Il y a des prestations et des diversifications qui présentent un vrai intérêt, dans l’accompagnement, la formation, l’inclusion.
Le frein reste le même : nous sommes plutôt dans des logiques d’autofinancement donc on avancera à la hauteur de ce qu’on veut investir. C’est aussi pour cela que nous avons intégré l’an dernier la 7e promotion de Sud Accélérateur. Il s’agissait de travailler sur la gouvernance, de travailler sur l’IA, que nous sommes en train d’installer, et puis d’entrer dans l’écosystème Bpifrance que nous ne connaissions pas. Si on veut pouvoir alimenter notre croissance dans le futur, on ne peut pas se couper des acteurs qui sont importants et aident les entreprises à grandir.
