Après plusieurs années de conquête à l’international, quelle est la situation du groupe Holder ?
Une bascule s’est opérée en 2022, année depuis laquelle le chiffre d’affaires à l’international dépasse celui réalisé en France. En 2024, ce chiffre d’affaires s’établissait à 959 millions, dont 53 % réalisés à l’étranger, pour 12 000 collaborateurs. Depuis 2023, Paul compte par ailleurs plus de magasins à l’international qu’en France. Au total, nous opérons 850 magasins : 400 en France et 450 situés dans 55 autres pays. Ces magasins prennent en partie la forme de succursales en France et au Royaume-Uni et à 100 % à Singapour. Ailleurs, les magasins sont exploités en franchise, avec en général un partenaire par pays. Les territoires qui comptent à ce jour le plus de boutiques Paul sont le Maroc (35), le Royaume-Uni (31), les Émirats arabes unis (28), le Japon (28), ou l’Arabie saoudite (26)…
Quand l’enseigne PAUL a-t-elle commencé cette aventure à l’international ?
La toute première boulangerie familiale a ouvert en 1899 et l’aventure en dehors de la France a quant à elle débuté en 1989, soit 100 ans après. Paul obtenait alors un premier contrat de franchise à l’international, avec le Japon. Je dirais que ce développement à l’international a commencé par opportunisme, quand mes parents ont été sollicités par des personnes extérieures.
Il s’est poursuivi par opportunités, notamment sous l’égide de mon frère et enfin il a été accéléré par ambition. En 2000-2002, je me suis installé avec ma famille à Londres, pour ouvrir nos premiers magasins au Royaume-Uni. Nous en avons aujourd’hui 31. Puis, en 2011 j’ai pris la présidence du développement à l’international. Paul comptait alors 140 magasins à l’étranger.
Vous avez donc largement contribué à cette expansion internationale de l’entreprise familiale…
Mon père, Francis Holder, a moins vécu cette dimension internationale que moi, pour plusieurs raisons. Il est issu d’un milieu modeste et c’était à la fois moins facile et plus cher de voyager à l’époque. De plus, il ne parlait pas anglais et ses priorités étaient ailleurs. Il y avait fort à faire en France et sa grande cause, c’était plutôt la passion du bon. J’ai passé mon enfance au côté d’un père qui me demandait sans cesse si ce que je mangeais était bon.
À chaque fois que l’on développait un nouveau produit pour Paul, on travaillait je ne sais plus combien de recettes… Par exemple, si on lançait un chausson aux pommes, nous nous assurions de choisir la meilleure variété de pommes. Faire du bon passait par la qualité des matières premières, mon père a par exemple été l’un des premiers à travailler en filière sur le blé. C’est cette passion du bon qui a conduit Paul en dehors de sa ville d’origine, puis de sa région, jusqu’à rejoindre les gares et aéroports. Mon père voulait partager sa passion avec le plus grand nombre. Quant à mon rôle, il a été d’être la caisse de résonance de ce succès français à l’international.
Qu’est-ce qui a porté le développement de Paul à l’international ?
Pour déployer Paul à l’international, j’ai voyagé près de 220 jours par an pendant dix ans. Ce que je dis à tous les chefs d’entreprise, c’est qu’il n’est pas possible de travailler l’international de manière théorique. Il faut s'imprégner de la la culture du pays visé. C’est particulièrement vrai pour Paul, qui est positionné sur l’alimentaire. La nourriture est l’une des dernières choses que les gens sont prêts à modifier. La réussite de Paul à l’international a vraiment été liée à cette volonté de comprendre les autres cultures. Et ça, je n’aurais pas pu le faire en restant en France.
Comment cette adaptation aux cultures locales se traduit-elle ?
Pour s’implanter dans d’autres pays, il a fallu accepter d’être un couple mixte, en s’appuyant d’un côté sur les produits français, qui constituent notre colonne vertébrale et de l’autre, sur la culture locale. Nous avons une latitude de 20 à 30 % pour l’adaptation de nos produits. Cela nous a, par exemple, conduits à proposer au Royaume-Uni un croissant contenant une omelette et du bacon ou du fromage, au Koweït, un croissant avec des cornichons ou au Liban, un croissant avec du zaatar (mélange d’épices). Au Maroc, nous proposons du pain à la fleur d’oranger et en Inde, il a fallu renforcer la quantité de vanille dans les millefeuilles…
Les habitudes de consommation sont différentes aussi d’un pays à l’autre. En France, 80 % du chiffre d’affaires de nos magasins est fait en vente à emporter (pains, gâteaux, sandwichs) et 20 % sur place. Mais plus on s’éloigne de nos frontières, plus le chiffre d’affaires atteint les 80 % en restauration sur place et 20 % en vente à emporter… Autrement dit, plus on s’éloigne, plus les Paul deviennent des restaurants, donc des établissements plus grands, avec des cuisines.
Le made in France a-t-il été un accélérateur de ce déploiement ?
Complètement. Si l’enseigne Paul n’était pas née en France, elle n’aurait sans doute pas connu ce succès à l’international. Le made in France c’est important à l’étranger. En Indonésie, il y a par exemple davantage de drapeaux français dans les boutiques Paul qu’à l’ambassade de France. Nos partenaires à l’international recherchent le goût français. Pour y répondre, nous expédions partout dans le monde certaines matières premières depuis la France, comme notre farine Paul. Comme nous ne pouvons pas expédier 100 % des matières premières, les autres sont sourcées localement, en suivant un cahier des charges établi par Paul.
Partout, nos pains sont fabriqués sur place. En France, cela représente 90 fournils, qui produisent le pain pour leur propre magasin ou livrent d’autres magasins, avec plus de 400 boulangers professionnels. Pour les viennoiseries, nous avons eu du mal à maintenir le même standard de qualité partout. La solution a été d’expédier 100 % des viennoiseries, et quelques bases en pâtisserie, partout dans le monde, par camions pour les pays les plus proches et par bateau pour les autres.
Pour un dirigeant de PME, cela peut s’avérer compliqué de passer du temps à l’étranger, comme vous l’avez fait. Vous êtes également président de CCI International en Hauts-de-France, que leur conseilleriez-vous ?
La première chose que les dirigeants de PME doivent comprendre, c’est que l’international ne peut pas être une échappatoire face aux difficultés rencontrées en France. Cela doit au contraire être le prolongement d’une expérience réussie dans son propre pays. Il leur est possible de procéder de deux façons. Soit le chef d’entreprise se rend lui-même à l’international, pour bien comprendre le marché sur lequel il veut s’implanter, et il laisse une personne de confiance à la barre en France, comme un associé ou un membre de la famille. Dans ce cas, quelques semaines de présence dans le pays concerné suffisent. Soit il reste en France et se trouve un associé pour le développement à l’étranger.
Si Paul a globalement réussi son développement à l’étranger, l’enseigne a-t-elle essuyé quelques échecs ?
Nous avons connu un échec aux États-Unis. J’y avais un associé et j’ai fini par arrêter de travailler avec lui, c’était une erreur : là-bas, il est important d’avoir quelqu’un sur place. L’enseigne a aussi rencontré des difficultés pour y imposer son concept et c’est d’ailleurs de là qu’est née l’enseigne Paul le café. J’étais assez vexé de constater que Paul ne parvenait pas à percer aux États-Unis, alors que les enseignes alimentaires américaines réussissent partout dans le monde, sans être pourtant reconnues pour leur qualité nutritionnelle… J’ai compris que le concept de boulangerie, pâtisserie, viennoiserie, restauration sur place ou à emporter était très peu lisible pour un Américain.
Comme il fallait simplifier les choses, nous avons imaginé une enseigne de café à emporter, puisque l’expresso ou le café latte répondent à des codes mondiaux. Cette enseigne fait la différence en proposant, en accompagnement, un assortiment français de viennoiseries, sandwichs et petites pâtisseries. Au final, Paul le café est un concept qui se déploie plus rapidement, qui est plus lisible et qui séduit les 18-25 ans. Des prototypes ont ouvert en 2018 en Thaïlande et Londres, puis en France en 2019, à Orly. Nous comptons à présent 76 Paul le café, dans une vingtaine de pays, mais pas encore aux États-Unis, un marché que nous comptons bien réattaquer. En France, nous venons d’ouvrir le vingtième à la gare de Quimper (Finistère). Et aujourd’hui, Paul le café représente à 6 à 7 % du chiffre d’affaires de Paul.
Quelle sera la suite du développement à l’international ?
Il reste un potentiel de développement énorme, aussi bien pour les boulangeries Paul que pour Paul le café. Nous tablons sur un rythme moyen d’une cinquantaine d’ouvertures par an. Tout en gardant en tête qu’ouvrir un magasin dans un pays étranger c’est difficile, et y rester c’est très compliqué. Parmi les derniers pays que nous avons ouverts, figurent le Kirghizistan et la Mongolie, durant l’année 2024, ainsi que Malte et l’Algérie début 2025. Nos prochaines destinations sont l’Autriche, le Cambodge ou encore la Suisse…
Le contexte géopolitique actuel complique-t-il les choses ?
Je trouve que ça n’est pas forcément plus difficile de s’implanter. Nous avons par exemple ouvert récemment un Paul en Algérie, en dépit des petites tensions avec la France. En revanche, c’est plus difficile du côté de la rentabilité, pour plein de raisons, notamment celles des barrières protectionnistes. Il y a des pays qui inventent tout et n’importe quoi pour freiner les exportations, comme un emplacement d’étiquette légèrement décalé, un formulaire qui passe de 20 à 40 pages à remplir, sans oublier de nouvelles taxes ou réglementations. Cela commence à être compliqué pour Paul dans les territoires qui refusent désormais notre farine française, ou nos uniformes, au profit de produits nationaux…
La France attire massivement les investissements étrangers, on le sait mais il faut travailler davantage sur nos exportations. Les entreprises ne doivent pas hésiter à se faire aider et à jouer à l’excès la carte de la diplomatie économique. Le meilleur moyen d’y parvenir, c’est de porter tous ensemble notre drapeau français : quand on chasse en meute à l’international, cela porte ses fruits.
