Psychologie, écoute et compréhension. Ce sont les trois maîtres mots mis en avant par Johan Gaulin, avocat associé et responsable du marché des entreprises familiales en France chez EY pour réussir la transmission d’une entreprise familiale. L’enjeu principal : instaurer un véritable dialogue entre les générations pour cerner les aspirations de la relève et la place qu’elle souhaite — ou non — occuper dans l’entreprise familiale.
"Une entreprise familiale, ce n’est pas qu’un métier : c’est une vocation"
"Il est essentiel de vérifier que le projet de reprise correspond réellement au projet de vie du successeur, et qu’il ne résulte pas d’une simple pression familiale ou d’un besoin de reconnaissance vis-à-vis des parents", souligne Alain Moy, président du Cedef, une association qui accompagne les jeunes dirigeants d’entreprises familiales. Il insiste sur la nécessité de prendre le temps de cette réflexion, car devenir dirigeant implique "des contraintes qu’il faut mesurer. Une entreprise familiale, ce n’est pas qu’un métier : c’est une vocation. Derrière, il y a une âme à faire vivre, un héritage à incarner. Cela demande un engagement de tous les instants".
"La double allégeance des jeunes, à leur famille et à leurs envies personnelles, ne coïncide pas toujours"
Augustin Paluel-Marmont, en tant qu’aîné, avait repris l’entreprise familiale d’investissement Compagnie Lebon avant de la quitter pour créer la marque de produits alimentaires Michel & Augustin. Cela illustre que la réussite d’une transmission passe aussi par la liberté de choix du successeur. "La double allégeance des jeunes, à leur famille et à leurs envies personnelles, ne coïncide pas toujours", confirme Philippe Grodner, président du FBN France, une association accompagne les membres de l’entreprise familiale qui insiste sur la nécessité d’être motivé et d’avoir envie de reprendre le flambeau de l’entreprise : "Il faut déceler chez le jeune le goût d’entreprendre". Le FBN les amène ainsi à se poser les bonnes questions. "Notre but n’est pas forcément de les orienter vers l’entreprise", assure son président.
Dialogue intergénérationnel
Des réseaux comme le FBN et le Cedef offrent aux jeunes générations des espaces de dialogue et de partages affinitaires. Ils leur permettent de se rencontrer, d’échanger sur leurs interrogations avec recul et sans affect, et de bénéficier de l’expérience de ceux qui ont déjà franchi le pas. Le FBN va en ce sens "les aider sur le plan humain à entamer un dialogue avec la génération précédente et entre eux, afin de choisir leur avenir professionnel de manière objective et apaisée, en dépassant les enjeux affectifs familiaux", explique Philippe Grodner. L’idée étant de les aider à déterminer à quel niveau ils veulent s’engager dans l’entreprise : en tant qu’actionnaire opérationnel, actionnaire actif, manager ou dirigeant opérationnel. Pour les aider, Johan Gaulin recommande de s’appuyer sur un tiers de confiance : "Le sujet est trop complexe pour être traité uniquement dans un cadre intrafamilial : il implique trop de pudeur, de sensibilité et de tabous. Le cédant a besoin d’un maître d’œuvre capable de prendre de la hauteur, d’intégrer toutes les dimensions de la transmission et de faire émerger un consensus entre les parties prenantes", avertit-il.
Partage du pouvoir et de la richesse
Parmi les plus sensibles figurent les questions liées à l’humain – d’identité, de légitimité et de partage – et celles liées à la gouvernance. Cette dernière revêt une double dimension : elle concerne à la fois l’organisation des relations au sein de la famille et les modalités de fonctionnement de l’entreprise. "Il faut déterminer clairement la répartition du pouvoir entre ceux qui détiennent le capital et ceux qui exercent des fonctions opérationnelles", explique Alain Moy. Ces différents sujets peuvent être abordés dans le cadre d’une charte familiale. Cette dernière, qui encadre l’affectio societatis, vise à définir des rôles de chacun et à organiser les relations familiales autour de règles claires.
Autre sujet épineux, la question du partage de la richesse et de la valorisation de l’entreprise. Là encore, il faut se faire accompagner par des hommes du chiffre ou du droit. "L’idée étant d’établir cette valorisation à un instant T et de ne pas partir sur des hypothèses futures", prévient Alain Moy.
Exit les dynasties
Ce dialogue intergénérationnel, pourtant indispensable, vient bousculer certains modèles hérités, notamment l’image traditionnelle du successeur familial. Pour Philippe Grodner, "il est impératif de bannir le côté héritier. Si auparavant, il y avait ce côté dynastique avec un nom qui faisait un héritier", ce n’est plus le cas aujourd’hui. D’autant que l’engagement des jeunes vis-à-vis de l’entreprise familiale n’est pas automatique, ces derniers ayant "leurs propres envies et leur propre vision qui peuvent être en décalage avec la génération précédente", prévient Philippe Grodner. Le bon successeur doit d’abord être en accord avec son projet de vie personnel, ce qui conditionne son engagement dans l’entreprise familiale. Lorsqu’aucun successeur naturel ne semble prêt à prendre le relais, il faut parfois faire preuve de clairvoyance. "La famille doit savoir reconnaître qu’aucun de ses membres ne réunit l’envie ni les compétences nécessaires pour assurer la reprise", prévient-il. Citant l’exemple réussi d’Hermès, qui a fait appel à un dirigeant non familial durant quinze ans avant de repasser les commandes à Axel Dumas, il préconise de prévoir le cas échéant une période de transition en attendant une prochaine génération capable de prendre la relève.
Parcours initiatique
Autre prérequis pour pouvoir prendre la tête de l’entreprise familiale, faire ses preuves pour acquérir la légitimité nécessaire auprès de toutes les parties prenantes. Loin de se décréter, celle-ci se construit dans le temps. Multiplier les expériences réussies en dehors de l’entreprise, et a minima en son sein, permet de mieux comprendre l’entreprise familiale dans toutes ses dimensions : ses métiers, ses enjeux et ses spécificités. Ce parcours de "haut potentiel" calibré en fonction du profil et de l’expérience du repreneur, que Laurent Allard, associé et cogérant au sein du cabinet de conseil pour les entreprises familiales Family & Co, qualifie de "montée en puissance", vise à la fois à démontrer ses qualités de chef d’entreprise et à se mettre en situation de tester ses capacités et son envie à relever des défis opérationnels.
Créer les conditions de la légitimité
Objectif : créer "les conditions de la légitimité" et éviter le "parachutage". Soit "asseoir une légitimité fondée non sur le lien filial, mais sur les compétences, la crédibilité et la capacité à incarner le leadership de demain", développe Johan Gaulin, avocat associé chez EY. Pour Laurent Allard, c’est un choix objectivé et éclairé par la famille avec l’aide d’un tiers qui permet de légitimer le repreneur, l’erreur consistant à "avoir un seul scénario en tête et à imposer le successeur de manière autoritaire ou dans une logique de lignée". Il recommande en ce sens de mobiliser et d’impliquer l’ensemble des actionnaires sur le sujet.
Autre élément clé de réussite : définir le schéma juridique et fiscal le plus adapté. Même s’il "ne faut pas aborder la transmission prioritairement par cet angle-là", prévient Johan Gaulin. Ce dernier met en avant, l’utilité du "family buy-out" si la transmission ne concerne que certains enfants impliqués dans l’entreprise, soit en cas de transmission sélective. Ce montage permet aux repreneurs familiaux de racheter progressivement les parts de l’entreprise, tout en bénéficiant des avantages fiscaux du pacte Dutreil.
Réussir la passation du pouvoir
Une fois aux commandes, "le successeur ne doit pas chercher à déconstruire, mais à impulser progressivement sa propre dynamique", prévient Johan Gaulin. Pour y parvenir sans tensions, mieux vaut que le cédant joue encore un rôle, clairement défini, en retrait mais valorisé — par exemple en tant que président ou membre de la gouvernance. Cela évite la cohabitation longue et floue, source de blocages. La clé étant de bien communiquer pour définir et délimiter son nouveau rôle. Moins impliqué dans l’opérationnel, il jouera néanmoins un rôle de soutien et de transmission. Une manière d’apaiser les tensions, de valoriser l’expérience du cédant et de faciliter une transition en douceur. Là encore, le recours à un tiers de confiance peut aider à trouver le bon dosage entre continuité et renouveau.
"Il y a souvent confusion entre gouvernance opérationnelle et actionnariat. La vraie transmission, ce n’est pas seulement l’être mais également l’avoir"
Laurent Allard insiste sur la nécessité de planifier la transmission des responsabilités dans un calendrier clair, en concertation avec les instances de gouvernance. Il rappelle que celle-ci ne doit "pas devenir une direction bis, mais rester un organe d’inspiration, de contrôle et de challenge, incluant des tiers non familiaux." Au-delà de céder sa place et le pouvoir, le cédant doit céder ses titres et actions. "Il y a souvent confusion entre gouvernance opérationnelle et actionnariat. La vraie transmission, ce n’est pas seulement l’être mais également l’avoir", prévient Johan Gaulin.
Une fois les titres transmis, il convient d’organiser les conditions de la transmission via un passage de flambeau entre l’ancienne et la nouvelle génération. Cela peut prendre une forme symbolique — réunion, cérémonie ou simple passation de bureau - pour acter le changement aux yeux des équipes. "Il ne s’agit pas seulement d’un acte juridique. Il faut rendre visible ce passage de témoin via un temps où l’on voit que la lumière se déplace d’une génération à l’autre", insiste l’avocat. Donner de la visibilité à ce changement vise à mieux asseoir la légitimité du successeur et à faciliter l’adhésion de toutes les parties prenantes. "Il faut embarquer les cadres et les salariés et créer les conditions favorables et confortables pour le repreneur", conclut-il.
