D’après une étude réalisée par le cabinet d’audit PWC et l’association DFCG, le risque numéro un pour 2023 identifié par les directeurs financiers est l’inflation. Qu’est-ce que cela change de piloter une entreprise avec une forte inflation ?
L’inflation n’est pas la seule problématique identifiée par les dirigeants financiers. Deux autres éléments sont importants à leurs yeux : l’impact de la guerre en Ukraine et les risques cyber, qui génèrent beaucoup de dégâts au sein des entreprises. Mais, c’est vrai que l’inflation est la première préoccupation des dirigeants financiers pour 2023. D’autant plus que, pour les entreprises, cela constitue quelque chose de nouveau. Et, même si d’autres pays connaissent des hausses des prix plus fortes, les 6 à 7 % d’inflation que nous avons en France sont de nature à nous préoccuper. L’une des conséquences, c’est que le niveau de confiance des directions financières à court terme baisse de près de 10 points, passant de 85 % en 2022 à 76 % en 2023.
Quels leviers comptent actionner en 2023 les entreprises pour lutter contre les effets de l’inflation ?
Pour les chefs d’entreprise, il y a plusieurs possibilités pour faire face à l’inflation. La première consiste à répercuter tout ou partie de l’inflation sur les prix de vente. 35 % des directeurs financiers que l’enquête a interrogés prévoient de le faire. Deuxième levier, et ils sont 31 % à s’orienter dans cette direction : mettre en place des actions d’efficacité sur l’organisation, sur le fonctionnement, pour essayer de compenser ou de limiter l’impact sur la marge.
Comment cela se traduit concrètement cette quête d’efficacité ?
Au niveau des achats par exemple, c’est d’essayer d’acheter mieux que ses concurrents. Cela peut aussi se traduire par une réduction de la voilure au niveau des fonctions support ou par l’externalisation de certaines activités.
Les chefs d’entreprise ont-ils d’autres moyens pour faire face à l’inflation ?
Il y a un autre levier que je n’encourage pas mais qui est possible : c’est de faire pression sur ses fournisseurs. 17 % des dirigeants financiers nous disent qu’ils ont l’intention de le faire. Dernière option, mise en avant par 15 % des dirigeants financiers : absorber tout ou partie du coût de l’inflation dans sa marge. Voici les quatre principaux leviers permettant à une entreprise de faire face à l’inflation. Après, chacun adapte sa stratégie en fonction de sa taille, de sa situation financière, de son secteur…
"Dans un secteur comme les transports, il va être compliqué de ne pas répercuter le coût de l’inflation dans les prix."
Une entreprise ne peut pas indéfiniment rogner sur ses marges ou pressuriser ses fournisseurs. Toutes ces solutions sont assez fragiles…
Extrêmement fragiles ! C’est bien pour cela que le nombre d’entreprises en grande difficulté augmente en ce moment. Je pense que la bonne stratégie pour une entreprise consiste à faire un panachage de ces quatre solutions. Dans un secteur comme les transports par exemple, où les marges sont comprises entre 1 et 3 %, il va être compliqué de ne pas répercuter le coût de l’inflation dans le prix du transport. Dans d’autres secteurs, comme la grande distribution, la réalité est différente et les entreprises ont plus de marge de manœuvre.
Les entreprises sont-elles déjà passées à l’action ?
Aujourd’hui, si on manque encore de recul pour répondre à cette question, on constate qu’il y a déjà une répercussion sur les prix de vente, qui ont augmenté entre 6 et 10 % en moyenne, si on exclut l’essence. Les entreprises ont donc répercuté une partie de l’inflation sur les prix.
Faut-il craindre un durcissement de l’accès au crédit ?
Je vois mal les banques fermer complètement les vannes du crédit. Ce n’est pas possible, le gouvernement ne laissera pas faire cela. Mais, pour une entreprise, cela va sans aucun doute devenir plus compliqué et plus cher de s’endetter. Les petites entreprises et les PME seront les plus exposées dans cette crise. Aujourd’hui, les défauts et faillites que nous observons concernent plutôt cette catégorie d’entreprises. Dans cette période, il faut que les banques jouent leur rôle, qu’elles soient présentes. Elles l’ont été à l’époque du Covid où beaucoup de structures ont eu besoin de trésorerie. Il faut qu’elles continuent à assumer leurs responsabilités, qu’elles prennent des risques pour accompagner les entreprises dont les perspectives et les marchés sont sains, mais dont la situation est devenue compliquée du fait du renchérissement des coûts de production.
Crise sanitaire, de l’énergie, inflation : dans quelle mesure la répétition des crises fait évoluer les directions financières ?
La période du Covid a généré des situations contraintes, mais elle a permis aux entreprises et à leurs directions financières de repenser leur organisation, de simplifier certains outils, de digitaliser certaines fonctions, d’en externaliser d’autres. Les directions financières ont aussi mis en avant certaines activités qui étaient peut-être passées au second plan, comme la gestion de trésorerie, qui est devenue essentielle aujourd’hui, ou le pilotage économique.
"Les entreprises n’ont plus besoin d’outils statiques et de prévisions figées. Il leur faut au contraire de la simplicité et de la réactivité."
Selon l’enquête PwC et DFCG, 90 % des directions financières veulent faire évoluer leur approche budgétaire. Vers quoi veulent-elles aller ?
Un consensus se dégage autour de trois grandes priorités visant à faire évoluer le processus d’élaboration budgétaire. En France, que ce soit dans le secteur public ou au sein des entreprises privées, l’élaboration du budget est un acte politique important, mais aussi contraignant pour les entreprises.
Pour les directions financières, le premier enjeu consiste à mieux cadrer le processus. Deuxième point, sur un plan beaucoup plus pratique : il s’agit de diminuer le nombre d’itérations lors de la production des données prévisionnelles, avec des outils et des processus simplifiés permettant de ne pas tout défaire à chaque changement.
Troisième priorité des directions financières, partagée aussi bien par les grandes entreprises que les ETI et PME : mieux relier le business à la production des comptes. Cela suppose de bien connaître le métier de l’entreprise, de connaître les répercussions sur les comptes d’une cession, d’un rachat, du développement d’une nouvelle activité… Nous avons des marges de progrès sur ces points. Les entreprises n’ont plus besoin d’outils statiques et de prévisions figées. Il leur faut au contraire de la simplicité et de la réactivité.
Les directions financières vont aussi devoir s’attaquer à plusieurs gros chantiers, comme la facturation électronique et l’intégration de la RSE…
Effectivement, dans les deux ans qui viennent, les entreprises vont devoir mettre en place la facturation électronique. On n’en parle pas beaucoup, mais cela va bouleverser les organisations, notamment des TPE et des PME. À partir de juillet 2024, les entreprises vont devoir être en capacité de réceptionner les factures. Puis, entre 2024 et 2026, en fonction de leur taille, elles auront l’obligation d’émettre des factures électroniques pour les échanges B to B. Il va leur falloir anticiper ces nouvelles obligations. Et aujourd’hui, les petites et moyennes entreprises ne sont pas prêtes à intégrer ces éléments.
Par ailleurs, la RSE va devenir une réalité à partir du 1er janvier 2024. Les entreprises de plus de 250 salariés et de 40 millions d’euros de chiffres d’affaires vont devoir intégrer dans leur fonctionnement et dans leur rapport tous les éléments qui gravitent autour de la RSE. Pour les directions financières, il s’agit de deux gros chantiers qui s’annoncent, alors même que la situation économique reste relativement incertaine.
Les entreprises sont-elles prêtes à intégrer ces données extra-financières ?
Dans les grands groupes comme dans les ETI et les PME, la RSE est avant tout aujourd’hui une question de communication externe. Elle va relever demain de plus en plus du pilotage de la performance puisque la RSE va rapidement faire partie des critères d’évaluation de la performance d’une entreprise. Une entreprise ne sera plus uniquement performante de façon économique ou financière, elle devra l’être aussi de façon sociale et environnementale.
Dans cette perspective, il faudra que les entreprises intègrent mieux la RSE dans la construction de leur modèle économique. Aujourd’hui, seulement 15 % des grandes entreprises et des ETI prennent déjà en compte la RSE. Ce n’est pas beaucoup, alors même que des milliers d’entreprises seront bientôt soumises aux normes CSRD (du nom d’une directive européenne qui élargit le périmètre des entreprises devant réaliser des reportings extra-financiers prenant en compte la RSE, NDLR). 78 % des directions financières s’attendent à atteindre en moins de 5 ans les standards qualité. Pour cela, il leur faudra relever plusieurs challenges : assurer la qualité et la disponibilité de la donnée extra-financière ; valoriser les impacts environnementaux et sociétaux ; intégrer les risques RSE ; enfin, former les équipes au pilotage de la performance RSE. Aujourd’hui, mis à part les grandes entreprises qui disposent d’équipes dédiées, dans la plupart des entreprises ce sont les directions financières qui portent ces sujets RSE. C’est une dimension qui prend beaucoup d’importance, alors que les équipes ne sont pas complètement formées et même au fait de ce qu’elles doivent faire. Il y a donc beaucoup à faire dans les prochains mois.
