La vie des organisations est rythmée par les dates limites non respectées, les budgets dépassés, les erreurs de communication, les mauvaises décisions, les contre-performances, les comportements inadaptés, les objectifs non atteints, les règles et process non-suivis, etc. Bref, le quotidien est rempli d’erreurs, de dérives, de déviances et de transgressions.
À qui la faute pour tous ces mauvais pas de côté qui créent dysfonctionnements et contre-performances et nuisent tant à l’efficacité du travail qu’aux bien-être des personnes ? Nous pouvons distinguer deux approches pour répondre à cette question.
Responsabilité individuelle
La première renvoie à la notion de responsabilité. Elle semble être la plus courante si nous regardons la manière dont sont structurées et outillées les organisations. En effet, des moyens considérables sont consacrés à la définition de lignes de responsabilité claires et d’outils pour piloter, mesurer et contrôler leur mise en œuvre. Il s’agit ici de mettre au centre l’identification de la faute et de la personne fautive.
Mauvaise organisation
La seconde part de l’idée qu’au travail les personnes n’agissent pas sans raison. Face à un comportement inattendu, sous-efficace, déviant ou transgressif, il s’agit d’enquêter pour comprendre quelles sont les bonnes raisons qu’a eu l’individu d’agir comme il l’a fait. Plus précisément, il s’agit de se poser la question de savoir comment le fonctionnement organisationnel et/ou l’action managériale ont pu induire le "mauvais" comportement. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser par principe les personnes. Il s’agit de garder l’hypothèse de la faute personnelle comme dernière explication possible et de vérifier, avant de la mobiliser, que le problème n’est pas systémique et donc lié à l’organisation et au management.
Le risque en identifiant des responsables est multiple. Il est d’abord d’identifier les limites de leur responsabilité et donc celles de leur implication, ce qui va davantage dans le sens de l’individualisation et beaucoup moins dans celui de la collaboration et du travail d’équipe. Il est ensuite d’oublier que les comportements au travail sont avant tout le produit des interactions entre collègues dans des situations singulières. Il est plus facile de les étiqueter "bons" ou "mauvais" que de les comprendre. C’est pourtant la seule manière d’éviter que les mêmes causes organisationnelles et managériales reproduisent sans cesse les mêmes effets.
