Comment mesurez-vous l'efficacité, la rentabilité du modèle managérial et économique de l'entreprise ?
En termes de résultats, nous avons clôturé l'exercice 2014/15 avec un bénéfice net de 1,6 millions d'euros ; soit 19,5 % de rentabilité nette, avec une redistribution équivalant à 70 % du bénéfice aux salariés d'Alma, avec des écarts de redistribution faibles : 1 à 1,6. La part non redistribuée est dédiée à l'investissement de long terme ? 3 à 5 ans, via la mise en réserves. La rentabilité nette moyenne sur nos 5 derniers exercices est de 17,5% (18,6% sur nos 3 derniers exercices). Elle est plutôt stable, elle oscille entre 14% et 21% selon les exercices. La solidité financière du groupe permet ainsi d'envisager l'avenir en termes socio-économiques, plutôt que financiers.
Le turn-over dans l'entreprise est faible (7,5 % en 2015), et l'absentéisme inexistant. On note aussi une forte participation aux temps collectifs, hors temps de travail. Au-delà, la fidélisation, tout comme la satisfaction client est forte (suivi du taux d'attrition et analyses qualitatives régulières).
Sans revandiquer le titre « d'entreprise libérée » Alma pratique un management participatif. Comment cela se traduit-il concrètement ?
Le management participatif est ancré dans les gènes de l'entreprise, depuis la création d'Alma en 1979. Ce mode de management a joué le rôle de facilitateur pour tendre vers l'entreprise libérée. La stratégie d'entreprise résulte d'un processus d'évaluation collective. La transparence est la base du fonctionnement, tout comme le partage des prises de décision. C'est ainsi que la délégation de compétences est effective au sein des "scopettes" de 8 à 20 personnes. Chacune est dotée d'une vision forte sur ses marchés. Du coup, les collaborateurs s'avèrent très impliqués, grâce à des réunions mensuelles. Le responsable conserve une fonction opérationnelle pour rester en phase avec les préoccupations de l'équipe. Et l'action du responsable est validée par l'équipe, tous les 3 mois. Dans le même temps, ce n'est pas uniquement l'équipe qui choisit. La direction générale donne également son avis. Je suis moi-même validée par mes équipes, qui vote en AG à bulletin secret. Ce qui est important, ce n'est pas le vote. (Le vote est le résultat final d'un processus d'amélioration régulier, quelles que soient les difficultés rencontrées par l'entreprise.) L'essentiel est que les équipes puissent s'exprimer et être entendues.
Alma a pris des décisions stratégiques fortes et collégiales, récemment. Ne passez-vous pas trop de temps à débattre en amont des décisions ?
Sur les décisions stratégiques fortes, les collaborateurs donnent leur avis. Récemment, sur la création d'une joint-venture en Espagne et d'un bureau de représentation à Singapour. La prise de décision, jusqu'à la concrétisation des opérations n'excède pas quelques mois. En témoigne la diversification entamée en 2010 dans le secteur de la santé hospitalière. Le projet de rachat récent de Coachis Sante a été porté par la direction en collaboration avec l'équipe santé d'Alma, suivi du vote des almatiens. Les discussions ont débuté en juin 2015, et la concrétisation s'est faite en septembre. Aujourd'hui, l'adhésion au projet est forte. Autre cas de figure : une scopette, qui ne se portait pas très bien économiquement, et avec laquelle nous avons travaillé sur une spécialisation sur sharepoint, avec une montée en compétences techniques fortes. L'équipe a évolué de façon très positive en 2 ans ? indicateurs financiers à l'appui. La montée en performance s'est faite en quelques mois. Enfin, la prochaine AG d'Alma, fin février, devrait soumettre au vote le projet de rachat d'une nouvelle entité dans le domaine de la santé, Accoss, dans le but d'une consolidation dans le secteur de la santé.
En France et à l'international, la scop Alma est investie dans les secteurs de l'industrie (CFAO), la santé, les applications collaboratives et le déploiement d'infrastructures. Comment cultivez-vous « l'entreprise citoyenne » ?
Alma, en France, ce sont 80 salariés associés au terme d'un an de présence dans l'entreprise. Une attention toute particulière est donc portée au recrutement, réalisé de façon collégiale entre le responsable de la scopette et l'ensemble de l'équipe. Rares sont les prises de décision opposées à l'avis de l'équipe. L'avantage : nous sommes meilleurs dans nos processus de recrutement. C'est essentiel, car la culture et l'état d'esprit d'Alma visent à reconnaître et recruter les futurs « almatiens » (futurs associés de la scop). Mais nous ne sommes pas pour autant dans l'autogestion. Le risque est d'avoir un leader trop charismatique, qui impose une direction trop forte. Le manager intermédiaire conserve chez nous un rôle de médiateur incontournable, et parfois, de décideur final. Je crois au rôle de chef d'orchestre !
Agnès Le Men
Alma
(Saint-Martin-d'Hères) Dirigeant : Laurence Ruffin. 80 salariés CA 2014/2015 : 11,4 millions d'euros www.alma.fr
