Pourquoi avez-vous souhaité rejoindre la deuxième promotion de l’accélérateur Bpifrance dans les Pays de la Loire ?
Alban Lapierre : En 2004, j’ai créé Alterea avec la conviction qu’il était possible de concevoir, construire, réhabiliter et exploiter les bâtiments et les réseaux différemment, pour les rendre plus sobres en énergie, plus sains et moins polluants. Nous avons connu un développement progressif, plutôt sur les métiers de conseil au départ (audit, diagnostic, assistance à maîtrise d’œuvre), puis sur l’ingénierie. Nés à Nantes, nous nous sommes implantés en Île-de-France en 2008. Puis, nous avons ouvert des agences régionales à Lille, Lyon, Bordeaux, Strasbourg et la dynamique va se poursuivre avec une ouverture à Marseille en 2019 et Toulouse en 2020. Nous employons 240 salariés et avons réalisé un chiffre d’affaires de 20 M€ en 2018. Nous attaquons maintenant une nouvelle étape de la vie de l’entreprise pour laquelle j’ai souhaité me faire accompagner par Bpifrance.
Qu’attendez-vous de ce dispositif ?
A. L. : En tant que dirigeant, j’ai besoin de formation et d’ouverture. Pendant 12 ans, je n’ai fait que du Alterea. C’était passionnant mais j’ai maintenant envie d’échanger avec d’autres chefs d’entreprise sur des problématiques complémentaires. Pour l’entreprise, j’attends de la visibilité auprès de la région, des financeurs, de la presse… Sur un plan opérationnel, nous avons défini et partagé début 2018 une nouvelle phase du plan stratégique de l’entreprise et j’ai l’intention de construire avec l’accélérateur les modalités de mise en œuvre de tout ou partie de ces chantiers, dont trois coïncident avec les enseignements du diagnostic à 360 °, réalisé dans le cadre de l’accélérateur.
Justement qu’avez-vous retiré de ce diagnostic ?
A. L. : ll a jeté un coup de projecteur sur des forces et des faiblesses dont nous étions conscients. La principale faiblesse, c’est la digitalisation de notre organisation. La menace, c’est notre difficulté à recruter. Nous avons un solde net de 70 créations d’emploi en 2018. Et nous avons besoin, pour grandir, de continuer à embaucher des collaborateurs partageant nos valeurs. Pour cela, nous allons travailler sur notre marque employeur. Du côté des forces, le diagnostic a révélé de vraies opportunités sur le marché de la transition énergétique et écologique. Elles rejoignent la problématique de devenir une ETI. En effet, les acteurs du marché sont soit de grands groupes, comme Total, Veolia, Suez…, soit des petits bureaux d’études, cabinets de conseil… Entre les deux, il y a de la place pour une ETI. D’où notre volonté de nous positionner comme un acteur majeur de ce marché, en tant qu’ETI d’ingénierie et de conseil, avec plusieurs métiers et implantations, proposant une offre globale de solutions. À l’horizon 5 ans, notre but est de multiplier par 2,5 nos effectifs et le chiffre d’affaires.
Quels moyens déployez-vous au service de cette ambition ?
A. L. : Nous allons poursuivre le maillage géographique de la France au rythme d’une ouverture d’agence par an. Nous allons ensuite investir dans l’innovation technique, produits et services. L’innovation doit également s’exprimer dans les savoir-faire des salariés. Nous vendons de la matière intellectuelle. Il est donc important de rester à la pointe dans notre domaine pour ne pas se faire déborder par des start-up. C’est pourquoi, nous allons créer, cette année, l’Université Alterea, qui proposera aux salariés des parcours de formation individualisés. Ensuite, une ETI ne peut pas être absente de la scène internationale. Nous sommes présents en Chine depuis 2014 et en Asie du Sud-Est. L’export représente 5 à 10 % de notre chiffre d’affaires. Nous avons vocation à nous positionner sur d’autres zones, même s’il est un peu tôt pour en parler. Enfin, nous avons l’intention d’accélérer notre développement par des opérations de croissance externe afin de compléter notre portefeuille de prestations ou de clients. Un dossier devrait aboutir prochainement.
Devenir le dirigeant d’une ETI, c’est un changement ?
A. L. : Être dirigeant de PME ou dirigeant d’ETI, ce n’est pas le même métier. Quand on gère une PME, on est beaucoup dans la vente, la production. En tant que dirigeant d’ETI, on est confronté à de nouveaux sujets. C’est un vrai changement de posture. Il faut accepter de lâcher prise, de perdre la maîtrise de certains dossiers, de déléguer… Alterea, ce n’est plus seulement mon bébé, mais celui de tous les salariés. Il faut avoir l’humilité de reconnaître qu’on ne sait pas tout faire, accepter de revenir à l’école des chefs d’entreprise, ce qu’est l’accélérateur.
