Vous dirigez le groupe industriel Cochez, en croissance chaque année, quelle est votre stratégie ?
Pascal Cochez : J’ai monté le groupe Cochez de toutes pièces à 30 ans. Issu d’une famille d’entrepreneurs, j’ai tout reconstruit de zéro en étant persuadé qu’il y avait une place à prendre sur les activités de services à destination des sites industriels. Le groupe a bien grandi en 11 ans et sa colonne vertébrale repose aujourd’hui sur plusieurs pôles d’activités, à savoir la manutention-transports (40 salariés, 7 M€ de CA), les équipements industriels (80 salariés, 9 M€ de CA), la construction (25 salariés, 2,5 M€ de CA), les services (45 salariés, 1 M€ de CA) et le textile (120 salariés, 10 M€ de CA). Nous réalisons 19,5 M€ de CA (hors textile) en 2019 et tablons sur un CA de 36 M€ en 2020 avec la filière textile. Nous suivons une logique de groupe pluri-métiers (transport, logistique, manutention, levage, stockage…) très différents mais complémentaires. En rachetant le site de l’ancienne usine métallurgique Sacsum en 2014 à Valenciennes, nous avons donné une nouvelle vocation à cet entrepôt qui est devenu une plateforme de logistique industrielle unique en région.
Quelles raisons vous ont poussé à sauver les Dentelles de Calais ?
P. C. : Je suis très attaché à ma région et il était inimaginable de voir disparaître les Dentelles de Calais connues aux quatre coins du monde. Je déplorais une telle fin et je déteste la fatalité. J’attendais de voir si un repreneur se manifesterait mais il n’y a eu aucun candidat à la reprise. Il fallait que quelqu’un y aille alors j’y suis allé. Quand j’estime que mon analyse tient la route, je fonce.
Pouvez-vous nous expliquer comment s’est faite cette reprise ?
P. C. : J’ai cédé la société Petit Pierre (ex Delpierre Mer) au groupe vendéen Gendreau au printemps 2019 (lire ci-dessous). J’ai donc libéré des ressources financières suffisantes et je suis une logique de réinvestissement. J’ai donc réalisé un investissement personnel de 2 M€ avec une avance remboursable de 600 000 euros de la Région. Le textile n’est pas mon domaine mais la question du secteur d’activité est presque secondaire. Le tout repose sur les méthodes de redressement et l’envie. J’ai été à l’écoute de l’ancien dirigeant et du personnel pour comprendre ce qui n’avait pas fonctionné et les erreurs à ne plus commettre. Il y a eu un gros travail d’audit pour comprendre ce qui a fait couler le site. Je me suis ensuite basé sur les différentes versions pour me faire ma propre analyse.
Le défi est immense aujourd’hui. Comment comptez-vous relancer les Dentelles de Calais (entreprise Darquer, ex Noyon-Desseilles) ?
P. C. : Avec la création de la nouvelle société Darquer, la première chose était de concentrer sur un seul site les productions de Noyon et Desseilles. Il fallait faire un choix et j’ai choisi le site plus vaste de Noyon (21 000 m²) dont Darquer occupe actuellement la moitié de la surface. Il faut voir la réalité en face, on ne pourra pas tenir tête aux concurrents chinois sur le bas de gamme. L’objectif est de miser sur le haut de gamme. Au moment de la reprise, la lingerie représentait trois quarts des ventes contre un quart pour les robes. Nous tablons cette année sur un tiers des ventes liées aux robes puis 50 % l’année suivante. La dentelle fabriquée pour le marché de la robe est actuellement vendue dans le monde entier mais principalement en France, en Italie, en Espagne et aux Etats-Unis. Nous visons également les vêtements traditionnels en Inde et prévoyons d'ouvrir une représentation en Chine dès l'année prochaine.
Quelles sont vos ambitions à la tête de la société Darquer ?
P. C. : Les machines étaient à l’arrêt et les carnets de commandes à zéro. Actuellement, il est question de stopper l’hémorragie et de rééquilibrer les comptes. Le plus important est de redonner de la confiance et de la motivation aux salariés. Nous partons à la reconquête commerciale. Les commandes vont revenir et le gros défi est de remettre le site sur les rails. Le marché de la robe peut nous amener à une importante croissance à l’avenir. Ma grande priorité est de réembaucher petit à petit les anciens salariés (94 emplois ont été sauvegardés et 53 ont été supprimés). En fonction du marché, nous pourrons très rapidement passer de 94 à 100 salariés en un an. L’ambition est de passer de 10 à 12 M€ de CA entre 2020 et 2021. Nous visons l'équilibre d'exploitation dès la première année.
En 2017, vous aviez sauvé la conserverie de poissons Delpierre Mer. Qu’en est-il aujourd’hui ?
P. C. : Encore une fois, on ne pouvait pas laisser mourir la dernière conserverie de poissons de la région avec son savoir-faire traditionnel. Il est vrai que c’était hyper risqué et difficile, mais j’ai pris le risque. Nous avons restauré la confiance chez les fournisseurs, les clients et les salariés du site. Les clients sont revenus progressivement et nous avons remis la conserverie sur pied. Le groupe Gendreau a proposé une offre au printemps 2019. La société Petit Pierre étant sauvée, j’ai donc accepté de la céder.
Vous avez également joué un rôle dans la reprise d’Ascoval. Quelle était votre intention ?
P. C. : A aucun instant je n’ai imaginé reprendre Ascoval seul. J’ai conscience de la réalité et des enjeux. J’ai simplement joué le rôle de facilitateur pour élargir un tour de table de reprise. Il fallait gagner du temps et enrayer la procédure de liquidation programmée. Aujourd’hui, Ascoval a été sauvé et j’en suis ravi.
Vous aimez les nouveaux challenges. Quel est le prochain ?
P. C. : Pour l’instant, je veux avant tout stabiliser les dentelles de Calais et continuer de développer l’entreprise Sitca d’où la création de filiales aux Pays-Bas et au Luxembourg. Je n’hésiterai pas un jour à me lancer dans une autre opération de reprise mais encore une fois, uniquement si je m’en sens capable. On m’a demandé plusieurs fois pourquoi je voulais sauver la conserverie de poissons. Je leur ai répondu qu’ils comprendraient plus tard. Ils ont compris. Pour les Dentelles de Calais, je leur réponds exactement la même chose.
