Selon un sondage OpinionWay-Square Management pour Les Échos et Radio Classique, réalisé à la fin du confinement, 40 % des actifs souhaiteraient désormais télétravailler. Pensez-vous que cette révolution RH soit pérenne en France ?
Le télétravail va probablement se développer davantage en France, mais son rythme de diffusion et son ampleur vont dépendre des conditions de sa mise en place et de l’adhésion des salariés. La France est l’un des pays les plus en retard en la matière, par rapport aux pays scandinaves et anglo-saxons. En 2017, seulement 3 % des salariés, surtout des cadres, pratiquaient le télétravail au moins un jour par semaine. Si on prend en compte tous les salariés qui télétravaillaient de manière occasionnelle et informelle, ce chiffre était à peine de 7 %, soit 1,8 million de personnes. Donc, si le télétravail en France concerne depuis quelques mois 5 millions de salariés, cet essor s’est fait à marche forcée en raison de la crise sanitaire. En réalité, il s’agissait surtout d’un aménagement de poste rendu nécessaire pour garantir la protection des collaborateurs et assurer la continuité de l’activité.
Certains « télétravailleurs » l’ont vécu positivement et souhaiteraient le pratiquer davantage, d’autres l’ont vécu négativement pour plusieurs raisons : manque de préparation et d’accompagnement de la part de leur manager, obligation de travailler avec ses proches autour de soi, sentiment d’isolement, équipements non adaptés… Il est donc difficile de se projeter en partant des conditions exceptionnelles liées à la crise pour parler de révolution RH.
La crise n’engendrera pas de rupture par rapport aux organisations du travail existantes si on ne fait pas évoluer notre culture managériale, encore très « top down », et si on ne tient pas compte du rapport au travail des Français, avec tout ce que cela recouvre en matière de relations de travail, de sentiment d’appartenance à une communauté de travail et au sens donné au travail…
Enfin, le lien entre le télétravail et la productivité reste encore à prouver à grande échelle. C’est tout cela qu’il faudrait prendre en compte pour appréhender l’évolution du télétravail en France.
Quels autres enseignements de la crise pourraient inciter les entreprises à mettre en place le télétravail en France ?
Cette crise a montré que certaines tâches et activités pouvaient se réaliser à distance. Cela peut lever certaines réticences, en particulier du personnel encadrant. Le commercial, la R & D, la conception, pourraient être réalisées, de plus en plus et pratiquement à temps complet, en télétravail. À l’échelle d’un secteur industriel comme celui de l’automobile, de nombreux salariés seraient concernés. Le groupe PSA veut ainsi faire du télétravail la nouvelle référence pour les activités qui ne sont pas directement liées à la production. Dès lors, la présence sur site ne serait plus que d’une journée à une journée et demie par semaine en moyenne, pour 80 000 personnes.
Par ailleurs, de nombreuses entreprises que la crise a mises dans le rouge pourraient voir dans cette pratique de travail une opportunité économique tangible pour optimiser leur flexibilité organisationnelle et minimiser les coûts liés à l’installation d’infrastructures physiques (bureaux, consommation d’énergies…). Enfin, les salariés français sont de plus en plus concernés par les préoccupations environnementales et sociales. Ils veulent avoir un meilleur équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle, en raison de rythmes de vie trop stressants, de la pollution, du coût de l’immobilier, du trafic automobile, en particulier dans les grandes villes. Il s’agit d’une tendance de fond que la crise va sans doute accentuer ces prochaines années, influençant ainsi la dynamique des territoires.
Comment les entreprises vont-elles pouvoir faire face à ces nouvelles attentes ?
Le télétravail doit s’organiser et être encadré. Il doit s’adresser à des salariés volontaires, informés et formés, dont le poste se prête bien à cette modalité de travail. L’employeur doit les aider à s’approprier cette pratique. Il est essentiel également de mettre en place un plan d’évaluation des risques pour la santé mentale afin de prévenir les situations à risque que la crise a exacerbées : isolement social et professionnel, horaires hachés, difficulté à scinder vie professionnelle et vie personnelle, conduites addictives…
Les entreprises qui disposaient d’outils d’assistance psychologique ont mieux tiré profit du télétravail dans un contexte de crise car mieux préparées. D’autres dispositifs RH sont aussi importants comme la mise en place de formations dédiées au management à distance, à la prévention des risques et à la qualité de vie au travail.
« Les organisations doivent s’interroger sur les processus de création de valeur de certaines procédures et d’activités au regard de ce qu’elles apportent dans la réalité. »
Enfin, la crise doit permettre d’éliminer le formalisme inutile qui existe encore dans les organisations où certains niveaux hiérarchiques ont fait apparaître à cette occasion, des redondances. De manière générale, les organisations doivent s’interroger sur les processus de création de valeur de certaines procédures et d’activités au regard de ce qu’elles apportent dans la réalité. Cette réflexion peut permettre par exemple de limiter les réunions intempestives, la multiplication des groupes de travail n’aboutissant à aucune production tangible ou d’idées nouvelles. Le télétravail, de ce point de vue là, peut-être une opportunité de repenser le temps de travail réellement utile et créatif.
Quels sont ses impacts sur le management ?
Les entreprises qui souhaitent renforcer le télétravail doivent faire évoluer leur approche managériale encore trop centralisée, fonctionnant en silo et laissant peu d’autonomie aux salariés. Le télétravail repose sur une relation de confiance entre managers et salariés et, d’un point de vue RH, sur une approche basée sur les compétences plus que sur le statut. Il faut donc sortir de la culture hiérarchique traditionnelle et du contrôle visuel. Si le télétravail reste ancré dans une structure organisationnelle classique, les risques seront supérieurs à ses bénéfices.
Vous défendez le modèle de l’entreprise apprenante dans une récente étude. En quoi ces évolutions peuvent-elles influencer sa mise en place ?
La crise sanitaire nous invite à réinterroger nos modèles organisationnels. Notre manière de travailler et d’apprendre ensemble de nos succès comme de nos erreurs, notre capacité à nous remettre en question et à sortir des normes et des règles préétablies seront déterminantes dans le futur. Le monde de demain exigera des entreprises qu’elles soient capables d’anticiper les changements, même brutaux, pour rester performantes. Savoir gérer la complexité sera un atout considérable, la crise épidémique l’a montré avec acuité.
L’organisation apprenante, fondée sur l’autonomie de ses membres, l’augmentation continue de leurs capacités d’apprentissage, leur coopération, la résolution de problèmes et le développement des compétences « soft skills » – organisationnelles, sociales et cognitives – est, me semble-t-il, le modèle le plus adéquat pour affronter les défis de demain. Cette capacité d’anticipation et d’apprentissage continu permet à une entreprise de changer rapidement sa manière de produire et d’appréhender les nouveaux besoins.
« Organisations apprenantes : la France reste en retard, ce qui est assez inquiétant au regard des défis qui nous attendent »
Ce type d’organisation, développé à l’origine dans les pays scandinaves, se diffuse en Europe, notamment en Allemagne. Mais la France reste en retard, ce qui est assez inquiétant au regard des défis qui nous attendent en matière technologique avec l’arrivée de l’intelligence artificielle mais aussi en matière sanitaire, environnementale et économique.
Les freins au développement des organisations apprenantes ne sont pas que liés à la culture managériale française. Ils sont aussi liés aux caractéristiques de notre système éducatif et de formation professionnelle qui valorisent encore trop le savoir théorique, le niveau du diplôme et peu l’apprentissage en milieu professionnel, la résolution de problèmes complexes, l’esprit critique mais en partant de la réalité et non de concept totalement théorique.
Avant la crise sanitaire, vous aviez imaginé plusieurs scénarios d’évolution des organisations du travail à horizon 2030 avec le développement des plateformes « apprenantes » virtuelles. La crise sanitaire conforte-t-elle votre intuition ?
Oui et je pense même que la recherche d’une grande agilité organisationnelle sera désormais la préoccupation première des entreprises cherchant à être performantes et innovantes. Elles devront privilégier des modes d’organisation capables de générer rapidement des produits et des services innovants afin de se différencier sur le marché mondial. Dans cet environnement, la plateforme « apprenante » pourrait connaître une forte croissance car le travail peut se réaliser totalement à distance, sans hiérarchie intermédiaire. Le travail serait « déterritorialisé ». Les travailleurs, où qu’ils soient, se connecteraient et travailleraient sous un mode projet pluridisciplinaire orienté sur le partage de compétences.
Ces plateformes, déjà à l’œuvre depuis plusieurs années, ont des conséquences organisationnelles importantes pour les entreprises car elles permettent d’éclater les différents services – R & D, design, marketing, production, etc. – tout en les reliant sur des espaces de travail virtuel. Les entreprises minimisent ainsi leurs coûts en infrastructures, en acquisition de compétences ou en collecte
d’informations. Au cours des dernières années, plusieurs entreprises anglo-saxonnes ont choisi ce modèle de plateforme apprenante virtuelle pour une partie de leurs activités. Certes, ce modèle s’adresse d’abord aujourd’hui aux métiers qualifiés et à une « techno-élite » capable de s’adapter très aisément aux évolutions technologiques et faisant preuve d’un très haut niveau d’autonomie et de créativité. Mais tout l’enjeu est de savoir si c’est bien ce modèle que l’on souhaite promouvoir à l’avenir dans les entreprises pour que leur activité soit la plus soutenable et la plus inclusive.
