Le Journal des Entreprises : Depuis janvier 2015, vous êtes dans une démarche de déploiement total du Lean sur l'ensemble du site. L'investissement est lourd, 300.000 euros par an pendant trois ans. Quel est l'objectif ?
Laurent Dupont : Effectivement, l'investissement est lourd, près d'un million d'euros au total, pour mettre en place le Lean dans l'ensemble des process de production. Mais le jeu en vaut la chandelle. Nous espérons gagner entre 7 et 10 % de productivité grâce à cette réorganisation. Ce gain est indispensable afin de pérenniser l'entreprise.
Pourquoi cette course à la productivité ?
L.D. : Nous fabriquons des pièces pour les équipementiers automobiles (des rotules de direction, de stabilisation et des croisillons de direction). Dans ce secteur d'activité, les prix, et donc les marges baissent chaque année, sous la pression du marché. Il est indispensable d'être de plus en plus performants.
De plus en plus performants, certes, mais votre principal client est aussi votre actionnaire... La situation est moins tendue pour vous que pour d'autres PME indépendantes non ?
L.D. : Pas du tout... Si je refais un peu d'histoire, Mecacentre a été créée en 1946 par M. Fanjaud. Elle a été reprise par Integral-Hydraulik en 1977 puis par Lemförder en 1981, devenue par la suite ZF. En avril 2011, notre maison mère a décidé de créer une joint-venture avec un autre groupe allemand, PWK, pour reprendre ce site. Aujourd?hui, nous sommes donc une société indépendante, appartenant pour 50 % à ZF et pour 50 % à PWK. Nous sommes passés du statut de filiale à celui de fournisseur. Cela a engendré, dès 2011, une réorganisation majeure de l'entreprise. En étant filiale, il est vrai que nous étions relativement protégés, ZF se satisfaisait de notre production même si, parfois, nous n'étions pas vraiment compétitifs. La donne est totalement différente désormais, si notre prix ou notre qualité ne leur conviennent pas, nous n'avons pas le marché. Point final. Nous avons donc fait une chasse aux coûts pour pouvoir baisser nos tarifs et s'aligner sur nos concurrents. Nous n'avons pas remplacé 24 départs volontaires (retraites ou autres) par exemple, et nous avons développé de nouvelles technologies. Nous revenons de loin.
La situation était-elle si catastrophique ?
L.D. : Le manque de compétitivité s'était conjugué avec la crise. Mecacentre a perdu beaucoup d'argent entre 2006 et 2010. Les compteurs ont explosé avec une perte, en 2009, de sept millions d'euros. Évidemment, cela n'apparaissait pas dans les comptes puisque le groupe remettait au pot systématiquement. Après l'association avec PWK, ça nous a fait drôle... La nouvelle équipe de direction (le président Leon Scholer, Le DG Gilles Vasquez et le DRH Laurent Dupont NDLR) a dû s'activer.
Les résultats financiers ont suivi ?
L.D. : En 2011/2012, première année d'exercice avec cette nouvelle organisation, nous avons réduit les pertes à 250.000 euros. En 2013/2014, le résultat net a été positif de 50.000 euros. En 2015, nous avons de nouveau enregistré un résultat négatif en raison d'un événement conjoncturel concernant une réorganisation pour des pièces que le client n'a finalement pas acheté, suite au Diesel Gate. Cette année, je n'ai pas encore les chiffres mais nous serons à l'équilibre. Ce n'est pas suffisant pour assurer la pérennité à long terme. D'où nos efforts pour gagner en productivité notamment.
Pourquoi « notamment » ? Vous avez d'autres pistes de travail ?
L.D. : Oui évidemment ! Nous comptons développer notre chiffre d'affaires (stable depuis 3 ans, NDLR) en nous diversifiant. Nous commençons à produire d'autres pièces pour l'automobile. Pour Dura à la Talaudière par exemple (boîtes de vitesse NDLR). Nous essayons de nous ouvrir à d'autres secteurs. Pour Sofast, à la Talaudière également, nous produisons des boulons pour les charpentes métalliques. Notre objectif est d'asseoir notre fonds d'activité sur l'automobile et d'aller chercher des marges ailleurs...
