«Un choc des cultures vraiment incroyable!» Le ton de Philippe Leplomb, 54 ans, est presque désabusé. «Je n'avais jamais imaginé les difficultés à faire adhérer à un projet d'entreprise des salariés sur des lignes de production.» Ce cadre supérieur est directeur commercial et marketing du secteur surgelés d'un groupe agroalimentaire de premier plan quand il profite d'une opportunité pour voler de ses propres ailes: le groupe veut se séparer d'une usine de fabrication de pizzas surgelées cuites au feu de bois, un marché de niche. Philippe Leplomb et son employeur se mettent d'accord sur un plan de reprise. Entré avec 5% du capital, le repreneur en possède aujourd'hui 75% et le groupe est sorti du tour de table. Sur le plan du montage juridico-financier, aucun souci. L'incompréhension est ailleurs.
La difficulté de nouer le dialogue
Quand il reprend l'usine, celle-ci compte 45 salariés, essentiellement des agents de production. Or, de son aveu même, Philippe Leplomb n'a jamais dirigé une unité de ce type. Et il admet n'avoir pas fait de ce volet de son métier de chef d'entreprise sa priorité. «L'entreprise souffrait d'un manque de business. Mon premier souci a été de faire la tournée des clients pour refaire du volume.» Il a toutefois pris le soin, dès son arrivée, de réunir le personnel pour lui présenter son projet. «Mais dans ce type de réunion, personne ne pose jamais de question», explique-t-il. Son engagement commercial porte ses fruits: la production passe de 1.100 à 1.900 tonnes (annoncées pour fin 2012), soit le tiers de la production française de pizzas surgelées cuites au feu de bois à destination de la grande et moyenne distribution. Les effectifs sont portés de 45 à 55 salariés, avec une extension à venir des ateliers, pour un investissement de 2 M€. Mais même quand il prend le temps de nouer le dialogue avec le personnel, ça coince. «Je suis passé par les organisations en place - délégués du personnel, CE - mais je me suis rendu compte qu'ils bloquaient l'information. Quand je posais des questions à des salariés, je m'apercevais qu'ils ne savaient pas ce qui avait été discuté en réunion.» Il va alors tenter une approche directe par des entretiens avec deux ou trois salariés autour d'un café-croissant. Sans plus de résultat.
Épaulé par des cabinets extérieurs
«Avec mes équipes précédentes, globalement, il n'y avait jamais de problème. Un cadre qui connaît un petit souci de santé bosse naturellement chez lui. Là, c'est totalement différent. La participation au développement de l'entreprise ne semble pas être la préoccupation quotidienne d'une part importante des salariés. Quant à la question: "Allez-vous préserver nos emplois?", quand on leur répond: "Oui, mais il faut m'aider", j'ai l'impression que cela tombe dans le vide.» Philippe Leplomb ne baisse pas pour autant les bras. Il a été sélectionné pour un programme de la CCI des Alpes de Haute-Provence visant à améliorer la performance par la mobilisation du personnel. «On va travailler pendant 21 jours avec des cabinets extérieurs pour identifier les personnes qui, en interne, croient au projet et peuvent devenir des ambassadeurs auprès des autres salariés en faisant passer les messages avec leurs propres mots.»
Toute sa carrière, Philippe Leplomb a dirigé des équipes de "cols blancs". Jusqu'à ce qu'il décide de reprendre une unité de production et découvre une autre facette de la réalité des relations sociales au sein de l'entreprise.
