370 000 entreprises françaises, souvent rentables et solidement implantées, arriveront à l’âge de la transmission dans les cinq prochaines années selon une étude de Bpifrance Le Lab menée en novembre 2025 en partenariat avec CCI France, CMA France et le CRA. La qualité des opérations qui seront conclues conditionnera la pérennité du tissu entrepreneurial français. Avec une question en suspens : ces entreprises réussiront-elles à prospérer après le départ de leurs dirigeants fondateurs ?
La dimension psychologique rarement abordée
Pour préparer leurs projets, la plupart des dirigeants s’entourent de conseils expérimentés. Avec une limite toutefois : les dispositifs qu’ils mobilisent portent essentiellement sur les dimensions techniques, juridiques, fiscales ou financières. Ils font en effet réaliser des audits, ils étudient plusieurs scénarios, ils réfléchissent à la structuration de l’opération. Ils discutent de valorisation, structuration du capital, ingénierie patrimoniale ou encore de recherche d’investisseurs. Mais la dimension psychologique et l’organisation progressive de leur départ sont rarement abordées car considérées comme non stratégiques.
Or, c’est omettre une réalité fondamentale de beaucoup de PME : fondées ou dirigées pendant plusieurs décennies par la même personne, elles ne sont pas juste un actif économique, elles incarnent une trajectoire de vie, une œuvre, parfois un héritage familial.
Quand on considère cet aspect, le sujet de la cession prend une tout autre dimension – celle d’une transformation personnelle du fondateur qui va changer de rôle et de place. Ne pas clarifier et exprimer son projet personnel peut conduire à une succession de processus engagés, puis interrompus, générant fatigue interne et signal négatif pour le marché.
Transmission : changer de paradigme
Mais changer de paradigme est loin d’être simple. Le dirigeant va avoir tendance à évoquer des raisons qui se veulent rationnelles – un marché jugé insuffisant, des offres considérées comme inadaptées, des inquiétudes sur la préservation de l’ADN de l’entreprise, etc. - pour ne pas questionner sa centralité dans l’entreprise. Il peut aussi être tenté de retarder l’échéance au prétexte de protéger son héritage. Une étude EY publiée en octobre 2025 soulignait que "bien que les transmissions soient souvent prévues, dans une transmission sur deux, le processus n’était pas structuré ou formalisé au moment où la transmission a eu lieu". Or l’attente ne crée pas mécaniquement de la valeur, elle peut accroître l’incertitude stratégique et opérationnelle, et accroître aussi la dépendance au dirigeant.
À cela s’ajoute le fait que plus une gouvernance est centralisée autour d’une figure unique, plus la dépendance organisationnelle sera forte. Plus cette dépendance est forte, plus le risque perçu par un acquéreur augmente. Et plus le risque augmente, plus la valorisation est susceptible de baisser.
Il est donc essentiel d’envisager la transmission comme une transaction reposant sur un processus de plusieurs années. Il va s’agir de désintermédier progressivement les décisions opérationnelles et de structurer et faire monter en puissance le management. Il va aussi falloir clarifier le projet post-cession et aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs patrimoniaux du dirigeant fondateur. L’enjeu poursuivi est double : sécuriser la valeur de l’entreprise tout en aidant le dirigeant à voir la cession comme une évolution et non une rupture.
Un défi humain
La réussite d’une transmission est donc bien loin de se mesurer uniquement au prix obtenu. Elle dépend de la capacité de l’entreprise à poursuivre son développement de manière autonome, sans son fondateur. Sans compter que, selon une étude EY sus-citée, 68 % des repreneurs rachètent une entreprise pour la faire évoluer et 52 % pour relever un défi entrepreneurial, "avec des effets positifs majeurs puisque depuis la transmission, transmetteurs et receveurs constatent pour ceux qui l’ont réalisée, une amélioration de la gouvernance, une orientation plus durable de l’entreprise, une meilleure image et, dans 63 % des cas, un développement économique et stratégique".
Au bout du compte, le principal obstacle à la réussite des opérations de transmission n’est ni technique ni économique. Il est humain. Accompagner les dirigeants fondateurs sur un plan opérationnel tout au long de ce moment clé de la vie de l’entreprise sera déterminant pour pérenniser de nombreuses PME et ETI françaises.
