Votre arrière-grand-père avait fondé l'entreprise Jabouley en 1890, une entreprise de rubanerie qui a évolué vers le biais et l'agrafage de soutien-gorge. Votre grand-père puis votre père avaient pris la suite. Votre avenir était donc tout tracé...
Oui effectivement mais je ne suis pas venu contraint et forcé. Avant d'intégrer l'entreprise familiale, j'ai néanmoins souhaité affronter le regard des autres, ne pas être le fils du patron, m'évaluer dans un cadre anonyme. Après mon service militaire, j'ai donc travaillé dans une fonderie d'acier pendant trois ans, en tant que chef du personnel. Après ces trois années, j'ai rejoint l'entreprise familiale et j'ai fait, pendant un an, une formation terrain dans les ateliers et théorique avec un ancien passementier. J'ai ensuite assumé diverses responsabilités, pendant 8 ans, aux côtés de mon père. La transmission s'est faite tranquillement. J'ai pris la direction en 1987 avec mon cousin Philippe Jabouley. Nous avons ensuite toujours dirigé l'entreprise à deux. Lui était plutôt l'homme de l'extérieur, le commercial. Et moi, l'homme de l'intérieur et de l'organisation.
Sous votre direction conjointe, comment l'entreprise familiale a-t-elle traversé ces trois décennies ?
L'entreprise a vécu une trajectoire assez unique. Nous avons traversé la fin des " 30 Glorieuses " où le chiffre d'affaires progressait facilement. Nous avons ensuite connu le début de la mondialisation dans les années 1995 avec le revers de la médaille... Le textile s'est délocalisé au Maghreb puis en Asie. Nous avons cependant, jusqu'en 2005, continué de croître car nous compensions ces délocalisations par le rachat de concurrents.
Nous étions cinq Français sur le marché du biais, nous en avons racheté trois. Le dernier a arrêté son activité... À la fin des années 90, le marché français du biais pesait 35 millions de chiffre d'affaires, qu'on se partageait à 5 donc. Aujourd'hui, nous sommes seuls mais ce marché ne représente plus que 10 M€! L'entreprise est solide et rentable mais nous devons trouver du chiffre d'affaires supplémentaire. L'export représente 30 % de notre chiffre d'affaires, il faudrait faire 50 ou 60 %. La grande Europe sera notre souci pour les années à venir. Le financement ne sera pas un problème à condition de prendre les bonnes décisions : distributeurs, croissance externe... Ce sera une problématique majeure de la génération qui va nous succéder, la cinquième !
La transmission à cette nouvelle génération est-elle prête ?
Nous avons annoncé à notre personnel, il y a trois semaines, que nous transmettions le pouvoir à Raphaël Laval (37 ans, ingénieur des Mines) et à Guillaume Jabouley (32 ans, ingénieur Ecam). Ce sera la première fois qu'un non Jabouley accède à la gouvernance. Son implication dans l'entreprise et ses compétences nous ont convaincus. Nous sommes attachés à une gouvernance à deux têtes. Ce n'est pas facile de diriger à plusieurs mais chaque génération de Jabouley a appris, à la suivante, à le faire.
Pour que le binôme dure dans le temps, il faut des ingrédients, comme dans un mariage : toujours avoir envie de travailler avec l'autre, il faut être complémentaires, être délicat l'un avec l'autre. Je dis cela avec beaucoup d'assurance car nous l'avons vécu avec mon cousin. Ce n'est pas du baratin ! Nous avons chacun nos spécialités. Pour les décisions du quotidien, chacun gère sans forcément en parler à l'autre. Je lui fais une confiance totale et vice versa. Quand les décisions sont stratégiques, nous nous mettons autour de la table et nous discutons. Nous impliquons aussi nos directeurs de filiales, nos collaborateurs. Le pouvoir a été bien décentralisé depuis une quinzaine d'années déjà. Je ne suis plus dans l'opérationnel depuis deux ans.
Vous allez donc être plus disponible pour vos autres casquettes...
Joker... C'est un sujet de discussion épineux avec mon épouse... Plus sérieusement, j'ai toujours été investi à l'extérieur de mon entreprise. J'ai appliqué le concept de " decitemps " développé par Yvon Gattaz. Chaque dirigeant d'entreprise devrait passer 10 % de son temps à l'extérieur. Aussi bien pour son épanouissement personnel que pour celui de son entreprise et pour le bien de la société. Cela m'a apporté des idées, j'ai rencontré des personnes avec des expériences passionnantes... J'ai commencé par être président du syndicat des rubaniers en 1985 pendant trois ans.
J'ai ensuite été élu pendant quatorze ans à la Chambre de commerce de Saint-Étienne dont dix au bureau, je m'occupais en particulier de la création/reprise d'entreprise. En parallèle, j'appartenais au Comité de la Banque de France de Saint-Étienne. J'ai arrêté en 2002. Deux ans plus tard, je suis entré au Tribunal de commerce de Saint-Étienne. J'en suis le président depuis le début de l'année.
Finalement, avec toutes ces casquettes successives vous connaissez énormément de monde à Saint-Étienne. Est-ce compliqué de gérer ce relationnel important et l'impartialité dont vous devez faire preuve au Tribunal de commerce ?
Personne n'est venu me voir avec une liasse de billets. Pas encore en tout cas ! Je dois faire appliquer la loi, toute la loi, y compris certaines règles avec lesquelles je ne suis pas particulièrement en accord comme la publication des comptes. Tout le monde est logé à la même enseigne. Il faut être bien clair et parfaitement impartial. Et rien ne filtre à l'extérieur. Il est parfois difficile de ne pas répondre à une connaissance sur une demande d'information concernant telle ou telle entreprise. Mais il faut tenir car les conséquences peuvent être très importantes pour les entreprises concernées.
Comment jonglez-vous, diplomatiquement, entre cette fonction officielle de président du Tribunal de Commerce, où vous devez appliquer la loi, et votre leadership dans le mouvement les Dupés (Dirigeants Ulcérés par la Politique Économique et Sociale) ?
Je me suis bien renseigné... Rien n'interdit à un président du Tribunal de Commerce de participer à un mouvement et de prendre position. J'estime toutefois que, dès lors qu'on a une position dans la justice, il vaut mieux être discret. Julien Faure est donc désormais le porte-parole du mouvement. Je m'autorise à rencontrer, en privé, des députés ou autres mais je ne m'exprime plus sur ces sujets publiquement. Les Dupés sont nés il y a trois ans, nous avons aujourd'hui plus de 5.500 soutiens à travers la France. Le mouvement s'éteindra en fin d'année. C'était prévu dès sa création.
Je voulais me rebeller contre l'évolution des règles françaises qui étouffent les entreprises. Cela fait trente ans que le Code du travail enfle. Je m'estimais complice de cette évolution car je ne m'étais pas rebellé plus tôt à travers mes différentes missions. Nous avons proposé des réformes et nous avons réalisé un travail de lobbying sur Paris auprès d'élus ou futurs élus, quelle que soit leur couleur. Aujourd'hui, la question du Code du travail est au centre des débats. Nous avons été les premiers à nous saisir de ce dossier ! Ces deux derniers mois, nous sommes passés de l'enthousiasme à la déception. Nous avons rencontré, François Massardier notre lobbyiste, Julien Faure et moi-même, une conseillère de Myriam El Khomri, quelques jours seulement avant la présentation en conseil des ministres du premier projet de loi.
Nous lui avons dit que ce projet était décapant, qu'il allait créer le choc nécessaire pour remettre les entreprises en marche. Nous lui avons aussi signalé que ce projet était trop influencé par les grandes entreprises. Nous lui avons donc présenté cinq mesures adaptées aux PME. Finalement, il y a eu des modifications importantes du texte, des gens qui n'y connaissent rien manifestent... Dans ces conditions, nous sommes pour un retrait de ce projet. Nous allons relancer une nouvelle campagne de communication autour du thème de l'Euro sur les questions de coût de travail et de Code du travail.
