Vous avez repris l’entreprise Idea Industries, spécialiste en tôlerie fine et chaudronnerie industrielle, il y a un peu plus d’un an. Vous travaillez sur des marchés très divers comme l'aéronautique, le nucléaire, ou encore le ferroviaire et le maritime. Comment cette année s’est déroulée ?
C’est une année de transition. J’ai repris l’entreprise avec 38 salariés et un chiffre d’affaires de 6 millions d’euros. Maintenant, nous sommes 45 personnes, avec un chiffre d’affaires de 6,5 millions d’euros. Parmi les changements d'ampleur, nous sommes en train d’internaliser deux activités industrielles avec les opérations de peinture et l’usinage. L’enjeu de ce virage n’est pas seulement d’aller tutoyer les 7 millions d’euros de chiffre d’affaires. Il va surtout nous permettre de doubler nos marges, avec une rentabilité net qui pourrait passer de 5 à 10 %.
À partir de quand avez-vous eu cette ambition ?
L’objectif d’internaliser les activités de peinture était présent dès mon arrivée au sein de l’entreprise. Elles pesaient lourd dans notre équilibre : entre 10 et 15 % de notre chiffre d’affaires partait dans cette sous-traitance. Pour l’usinage, l’activité n’était au départ pas assez significative, mais le nombre de commandes intégrant de l’usinage a explosé. De plus, mes équipes de mécano-soudure avaient du mal à trouver des capacités chez nos sous-traitants. Leur calendrier est très chargé. Cela nous rendait dépendant, et faisait peser un risque sur notre production.
"Notre carnet de commandes s’est étoffé de 28 %, ce qui permet de se projeter sur plusieurs années avec les équipes"
Pourquoi ne pas avoir lancé ce projet dès votre arrivée ?
Je ne voulais pas reproduire mes réflexes de startuper (il a auparavant créé trois start-up, NDLR) à vouloir parfois aller trop vite. L’industrie demande du temps et l’idée n’était pas de tout bouleverser en quelques mois. De plus, le carnet de commandes n’était alors pas très dense. Or, il faut une colonne vertébrale solide pour supporter le démarrage d’une nouvelle activité. Nous sommes un an plus tard, et notre carnet de commandes s’est étoffé de 28 %, ce qui permet de se projeter sur plusieurs années avec les équipes.
Comment avez-vous lancé ce chantier ?
Avant tout, nous avons questionné nos clients historiques, comme Everllence France (anciennement Man Energy Solutions, NDLR), sur la pertinence d’un tel projet. Nous avons eu des retours enthousiastes. Certains se sont engagés à nous passer 30 à 50 % de commandes en plus lorsque cette internalisation serait opérationnelle. Pour eux, les risques sont diminués avec plus de maîtrise sur les délais. Et pour nous, le chiffre d’affaires global et notre marge sont donc plus importants. Nous avons aussi prévenu rapidement nos sous-traitants pour ne pas les surprendre. D’autant plus que nous aurons toujours besoin de sous-traiter certaines pièces très spécifiques.
Quelle philosophie vous a guidé durant ce projet ?
L’idée est d’y aller petit à petit. Nous n’avons pas acheté de machines neuves, dernier cri, et pleines d’options. Ces machines ne sont pas un jouet pour faire plaisir à un dirigeant qui veut investir. Beaucoup d’industriels sont tombés ces derniers temps. Il y a donc beaucoup de machines à récupérer. Nous avons trouvé les nôtres du côté de Lyon. La démarche a été similaire pour le foncier. L’usinage nécessitait de nous agrandir. Au lieu d’investir un gros billet, nous avons fait appel à Spaciotempo (filiale du groupe lyonnais GL Events, NDLR). Ils ont agrandi notre atelier de 1 200 à 1 500 m² avec un bâtiment précaire installé en seulement cinq jours. Nous avons signé un bail de trois ans ensemble.
Quel investissement représente cette internalisation ?
Pour l’usinage, nous parvenons à un investissement global (NDLR, avec le foncier, la formation, le recrutement…) de 500 000 euros. L’ensemble nous aurait coûté 3 millions d’euros si nous avions fait des investissements à l’ancienne avec un bâtiment et des machines neuves. Nous suivons ainsi un chemin financier qui ne nous met pas en danger. Cela enlève une pression considérable, et nous laisse le temps de développer l’expérience en interne, que nos clients s’y habituent et que la confiance s’installe. Pour la peinture, le chemin suivi est similaire. Elle représente un investissement d’environ un million d’euros car les infrastructures nécessaires sont plus lourdes, avec des fours ou encore des opérations de thermolaquage.
