Le 11 décembre dernier, l’Autorité de la concurrence a autorisé la reprise de la société landaise Zoomalia (350 personnes, 130 M€ de CA prévus en 2025), que vous avez fondée en 2019, par la Holding Nicole, basée dans le Nord et qui possède 125 animaleries (39 franchisés) "JMT Le Royaume des Animaux". Comment s’est déroulée cette reprise ?
On se connaît à peu près tous dans ce milieu, qui n’est pas immense, mais ce sont les seuls dirigeants que je n’avais jamais rencontrés. La rencontre a été assez impromptue. Elle s’est faite fin mai au retour d’une tournée de nos magasins avec mes équipes de direction. On s’est arrêté pour faire le plein d’essence à Mont-de-Marsan (Landes) juste à côté d’un magasin JMT, j’ai voulu y entrer et faire un relevé de prix. Je venais d’embaucher un nouveau directeur commercial et je lui présentais les concepts concurrents. On est rentrés anonymement mais on m’a reconnu sans me le dire. J’ai reçu un appel le soir de Rosaria Tavernier, la dirigeante de JMT. On s’est rencontré, on a bien accroché et, de fil en aiguille, ce projet de cession a vu le jour.
Zoomalia, née au départ comme une marketplace, possède aujourd’hui un entrepôt de 21 000 mètres carrés à Saint-Geours-de-Maremne (Landes) et 39 boutiques intégrées de distribution de produits pour animaux. Quel est le profil de votre repreneur ?
C’est une société qui ne communique pas énormément mais qui est déjà le deuxième acteur de l’animalerie en termes de chiffre d’affaires. C’est une société familiale qui a 35 ans, elle a été créée par Jean-Marc Tavernier (d’où le nom JMT), décédé il y a quatre ans. Son fils et sa femme ont repris la direction. Ils ont un chiffre d’affaires un peu plus élevé que le nôtre, autour de 160 millions, ils possèdent 123 magasins entièrement franchisés.
L’une des raisons qui m’ont fait conclure cette opération, c’est que nos deux entreprises sont relativement différentes mais les fondamentaux sont les mêmes. En business opérationnel, Zoomalia est une entreprise très digitale — en ayant commencé dans l’e-commerce — et très marketée autour de sa marque. JMT, à l’inverse, est historiquement très tourné vers le retail, avec un peu de retard en digital. Il y a une forte complémentarité des marques, qui n’ont pas la même clientèle.
"La franchise était un sujet sur lequel on avait commencé à réfléchir mais sans avoir l'expérience".
Quels sont les objectifs de cette fusion ? La marque et l’implantation locale de Zoomalia vont-elles rester ?
L’objectif n’est pas de fusionner mais de développer les deux réseaux, en créant des synergies sur l’opérationnel, de la logistique/achat aux catalogues, en passant par le déploiement. La franchise était un sujet sur lequel on avait commencé à réfléchir mais sans avoir d’expérience.
Ce rachat est une opportunité positive pour Zoomalia. Après 16 ans, je vois mes propres limites sur certains points, le fait d’aborder toujours les choses de la même manière… Certaines pourraient être mieux développées avec un autre regard, comme les boutiques ou le management quotidien.
JMT conserve l'intégralité du comité de direction de Zoomalia et nomme Olivier Léonard, jusqu'alors directeur commercial, en qualité de directeur général de Zoomalia.
Rien ne change, donc ?
Rien ne change à court et moyen terme. Les deux marques restent, les équipes aussi, tout reste dans les Landes. Cela fait partie de l’ADN de l’entreprise, notre outil entrepôt ne se délocalise pas facilement, il n’y a pas trop d’intérêt économique à le faire. L’intérêt économique, c’est de garder les deux marques parce qu’elles se complètent, et je pense que ça va durer.
Que vont s’apporter les sociétés mutuellement ?
Cela doit permettre à Zoomalia d’accélérer le rythme d'ouvertures de boutiques physiques. Le développement intégré à un coût qui fait qu’on ne pouvait pas forcément avancer au rythme que je souhaitais.
De son côté, JMT va profiter de l’expertise de Zoomalia en termes de vente en ligne. C’est une association d’entrepreneurs, qui comprend une cinquantaine de franchisés, le but pour eux est de faire de Zoomalia un partenaire dans lequel ils pourront aller piocher de l’offre, notamment dans notre catalogue MDD (marque de distributeur) très développé. On a une expertise en B2C et en envoi de colis qui pourrait passer par ici, tout comme le flux magasin en B2B pour livrer les franchisés.
On a aussi deux entrepôts géographiquement très complémentaires. Je projetais d’ouvrir un deuxième entrepôt dans le même secteur géographique que le leur qu’eux dans quelques années, c’est un accélérateur en soi.
2025 est la dernière année complète pour vous en tant que dirigeant de Zoomalia. Par quels objectifs a-t-elle été marquée ?
L’année a été coupée en deux. On avait beaucoup de projets de changement de technologies, qui dataient pour beaucoup de la création de l’entreprise en 2009. On est passés sur des technologies bien plus récentes pour fluidifier le site, limiter la consommation d’énergies, avoir moins de bugs. On a retravaillé l’ergonomie du site, notamment dans les pages produits. En parallèle, on a intégré de l’IA dans nos systèmes pour faire des résumés client et accélérer dans les traductions pour redévelopper l’international qu’on avait un peu laissé de côté au profit des ouvertures de magasins.
Grâce à l’intégration de ces outils, on a ouvert une quinzaine de pays en quelques mois, essentiellement en Europe. D’autres pays plus lointains suivront : en début d’année prochaine, on lance le site Zoomalia World, en anglais et en dollar, pour commander dans n’importe quel pays du monde. Je pense que, dans 5 ans, tous les e-commerçants de la planète auront cette capacité de traduire et de livrer la terre entière. On prend juste un peu d’avance.
Quelle sera la suite pour vous ?
Dans les prochains mois, je vais accompagner la transition. Ensuite, il y aura d’autres projets, sans doute plus petits. C’est aussi une des raisons pour lesquelles j’ai saisi cette opportunité. Depuis deux ou trois ans, la boîte a atteint une taille où je m’amusais moins qu’avant. Ce qui m’éclate vraiment, c’est la création, la nouveauté, la construction. Je m’orienterai certainement sur des métiers différents, peut-être vers l’industrie.
Mon premier objectif quand j’ai lancé la boîte, c’était d’être à mon compte. Le second, c’était d’en vivre et ensuite, c’était de survivre et de développer. C’est beaucoup de travail, un peu de chance, de la remise en question et une certaine capacité à louvoyer.
Face à quel vent contraire ?
L’une des parties les plus difficiles, c’est l’administration. Elle nous casse les pieds tout le temps, le poids de la norme est affligeant. Depuis trois ans, je passe plus de temps à répondre aux sollicitations de l’Etat et à adapter l’entreprise à des normes qu’à me battre contre mes concurrents. Pour moi, c’est une énorme frustration. Entre tous les organismes, c’est presque deux personnes à temps plein à l’année pour répondre aux sollicitations.
