Avec 100 collaborateurs, 35 millions d’euros de chiffre d’affaires et trois sites implantés en France (Saint-Jacques-de-la-Lande, Fougères et Sarcey, dans le Beaujolais), Seiven est une PME "bien établie", selon son fondateur Alexis Jubert. Pour autant, il ne considère pas que l’entreprise soit dans "une zone de confort". Son objectif : atteindre entre 80 et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici cinq ans et doubler ses effectifs. Une ambition assumée, portée par une vision à long terme. "Je veux transformer l’entreprise pour la rendre plus agile et offrir davantage d’opportunités à mes collaborateurs", explique le dirigeant.
Une organisation structurée
Pour changer d’échelle, Alexis Jubert a d’abord misé sur une structuration rigoureuse des équipes. Après plusieurs opérations de croissance externe — GPG Granit en 2022, Isofroid en 2024 — et la création du groupe Seiven en septembre 2024, un important travail d’harmonisation a été mené. "J’ai fusionné l’ensemble des entités dans un seul organigramme. Chaque collaborateur, quel que soit le site sur lequel il travaille, doit savoir à qui il est rattaché et connaître précisément ses missions."
Deux instances de pilotage ont par ailleurs été mises en place : un comité de direction (Codir) et un comité opérationnel (Comop). Seiven reste une PME, mais se structure déjà comme une ETI. "Cette anticipation est indispensable. Elle constitue un prérequis pour accompagner notre croissance", insiste Alexis Jubert.
Des RH à l’écoute
Cette réorganisation administrative s’inscrit dans une stratégie où l’humain occupe une place centrale. "Mes collaborateurs sont ma première richesse", affirme le dirigeant. Cette conviction se traduit concrètement par un renforcement de la fonction RH : une directrice des ressources humaines, une responsable ESG. Une troisième recrue est en cours pour gérer le volet juridique actuellement externalisé. Leurs principales missions : écouter, comprendre les besoins des équipes et y répondre. "Il faut être en capacité de mettre en œuvre des actions d’amélioration au quotidien, au plus près du terrain", souligne-t-il.
QVT et pouvoir d’achat
Chez Seiven, la qualité de vie au travail est considérée comme un investissement stratégique. Locaux fonctionnels, équipements performants et réévaluation régulière des salaires participent à une politique RH attentive au bien-être et au pouvoir d’achat. "Les collaborateurs attendent un cadre motivant, mais aussi une dynamique d’entreprise et des perspectives d’évolution", résume le PDG.
La gestion des carrières constitue un autre levier clé, avec une politique de formation particulièrement développée. "Identifier les bons profils, en interne comme en externe, est essentiel. Mais encore faut-il leur permettre de se développer", insiste Alexis Jubert. Management, anglais, gestion du stress, formations spécialisées comme celle de chef de projet : Seiven n’hésite pas à externaliser l’accompagnement de ses équipes. Les mobilités horizontales sont aussi encouragées. "Élargir les possibilités d’évolution transversale est crucial quand on passe du modèle PME à celui d’ETI. Cela ouvre de nouvelles perspectives pour chacun."
Créer de la proximité
Afin que l’ambition de son dirigeant porte ses fruits, d’autres enjeux sont devenus prioritaires : créer du lien et maintenir la cohésion entre les équipes. "C’est à moi d’impulser la vision du groupe et de m’assurer qu’elle soit partagée par tous. Je me rends régulièrement sur nos différents sites pour créer cette proximité", explique Alexis Jubert.
Et pour impliquer l’ensemble des équipes, des outils de communication ont également été déployés en interne. Parmi eux, Radio Seiven, un rendez-vous hebdomadaire : chaque mercredi matin, l’ensemble des collaborateurs se connecte pour une visioconférence de 30 minutes, pour faire un point d’étape. "Cela peut surprendre, mais tout le monde participe. C’est devenu un rituel ancré dans notre fonctionnement", souligne le dirigeant.
Autre initiative : le Mood de la semaine, chaque vendredi. Un court questionnaire permet à chacun de partager son état d’esprit. "Environ 80 % des collaborateurs y répondent. C’est un outil précieux pour détecter les signaux faibles et ouvrir le dialogue. Il s’agit d’assurer le meilleur accompagnement possible", argumente le fondateur.
"Transformer une PME en ETI n’est pas qu’un objectif économique. C’est aussi toute une aventure humaine où chaque collaborateur doit être embarqué", conclut-il.
