Vous avez annoncé que Mobidys passait sous pavillon suédois. Comment en êtes-vous arrivée à cette situation ?
Avec mon associé Jérôme Terrien, nous avons fondé Mobidys en novembre 2014. Notre mission était simple : donner le pouvoir de lire à des enfants qui en sont privés, notamment les enfants dyslexiques. Mais cette mission, avec notre modèle de développement de start-up, nécessitait une grande clarté stratégique et des investissements importants. Nous avons mis plusieurs années à trouver notre marché, en identifiant que les écoles étaient la cible idéale. Chaque classe compte au moins un élève dyslexique, et les enseignants ont besoin d’outils adaptés. Mais le marché des écoles et des collectivités est difficile à pénétrer et lent à réagir.
Quels produits avez-vous proposés ?
Nous avons développé une bibliothèque numérique inclusive, riche en livres adaptés aux programmes scolaires. Mais pour constituer une telle bibliothèque, il fallait investir lourdement. Les droits d’édition, les développements technologiques, et la mise en place d’une offre appétente pour les professeurs représentaient des millions d’euros. Par exemple, pour adresser un marché comme la France, c’était 2 millions d’euros. En 2023, notre chiffre d’affaires se situait autour d’un million d’euros, avec une douzaine de permanents, et des collaborateurs en apprentissage et en stage.
Vous aviez également lancé une expansion à l’international. Qu’est-ce qui a motivé cette stratégie ?
Oui, dès 2021, nous avons compris que pour soutenir notre croissance et notre modèle de start-up, nous devions dépasser les frontières françaises. Nous avons ciblé trois marchés : le Canada, puisqu'un tiers des habitants y parlent français, l’Italie, grâce à sa forte culture de l’inclusion, et l’Espagne, en raison du potentiel du marché hispanophone mondial. En 2023, nous avons donc lancé une levée de fonds ambitieuse de 6 millions d’euros pour financer ce développement international. Mais cette levée n’a pas abouti.
Pourquoi cette levée de fonds a-t-elle échoué ?
Nous avions obtenu une lettre d’intention signée début 2024. Mais en mars, l’investisseur principal s’est retiré, entraînant un effet domino sur les autres. Nous avions déjà commencé à investir au Canada et en Espagne pour démontrer l’attractivité de notre solution, mais ces efforts ont épuisé notre trésorerie, à hauteur d’un million d’euros. En mai 2024, nous avons dû nous déclarer en cessation de paiements.
Comment avez-vous vécu ce passage en redressement judiciaire ?
C'était un passage nécessaire, qui nous donnait le temps de trouver un partenaire. Nous avons rapidement orienté nos efforts pour trouver un repreneur et préserver le projet. Nous avions un partenaire intéressant, une maison d’édition parisienne, qui nous plaisait beaucoup, car alignée avec nos valeurs. Après deux mois de discussions, nous avions réussi à rassembler 300 000 euros avec ce partenaire et quelques salariés. Mais deux offres ont finalement été déposées, dont celle d'ILT, un acteur suédois spécialisé dans les solutions éducatives. L’offre suédoise était plus généreuse et a été retenue par le tribunal. Ils ont été malins, bravo à eux.
Quel regard portez-vous sur cette aventure entrepreneuriale qui s’achève ?
Je suis fière d’avoir porté un projet qui aide des milliers d’enfants à accéder à la lecture. Cela dit avec du recul, je me rends compte que l’on m’a donné mille et un conseils que je me suis empressée de ne pas suivre, mais qui ont éclairé mes décisions. Mais je ressens aussi une grande frustration. Le manque d’accompagnement stratégique sur les aspects financiers est, selon moi, un problème majeur dans l’écosystème des start-up.
Dans les incubateurs et accélérateurs, on met beaucoup l’accent sur le storytelling ou le marketing, mais peu sur la stratégie financière. Pourtant, construire un business plan solide, choisir entre hypercroissance ou croissance raisonnée, au rythme de PME, ce n’est pas la même chose. Et anticiper les besoins en trésorerie sont des éléments cruciaux pour se développer sans se mettre en danger.
Vous critiquez le manque d’expertise financière dans l’accompagnement des start-up. Pouvez-vous préciser ?
Oui. Il manque clairement des experts capables d’analyser rapidement les ratios financiers et d’apporter des conseils pragmatiques. On attend des entrepreneurs qu’ils soient immédiatement compétents sur des sujets complexes comme la gestion comptable ou les levées de fonds, alors que ce sont souvent des terrains nouveaux pour eux.
Je pense qu’il faudrait intégrer dans les incubateurs des anciens investisseurs ou des dirigeants expérimentés capables de challenger les business plans à chaque étape. Cela permettrait d’éviter des erreurs coûteuses et d’assurer un accompagnement adapté à l’évolution de l’entreprise. J’aurai dû m’entourer d’un stratège financier dès le départ.
Quel est votre sentiment personnel face à ce dénouement ?
Je ressens un mélange de fierté et d’injustice. Fierté d’avoir monté une solution qui aide les enfants dyslexiques et qui a eu un impact réel. Mais injustice de voir que, malgré nos efforts et les soutiens que nous avions, les obstacles financiers ont été insurmontables. En France, il y a une véritable question sur la protection des chefs d’entreprise. Après dix ans d’engagement total, je me retrouve sans revenus, sans chômage, avec des dettes, des cautions personnelles à rembourser, alors que mon projet continue sous une autre direction. C’est très violent et injuste.
Quelles leçons tirez-vous de cette expérience ?
La principale leçon est l’importance de s’entourer des bonnes personnes, notamment des stratèges financiers, dont l’importance est vraiment sous-évaluée. Si c’était à refaire, je repenserais complètement la stratégie après chaque levée de fonds, en m’appuyant sur des experts capables d’anticiper les défis structurels. Une fois que vous avez l’argent d’une levée de fonds, j’ose le dire, il faut bazarder le budget prévisionnel que vous avez présenté, le refaire avec un expert en finances, et se poser cette question : que devons-nous vraiment faire de cet argent ? Il faut améliorer la rentabilité de votre entreprise qui reste la clé de sa survie et de son développement.
Et pour la suite, quels sont vos projets ?
Dans l’immédiat, je vais prendre du temps pour me reconstruire. Ces dix années ont été intenses, et cette fin d’aventure est bouleversante. Mais je reste convaincue que l’entrepreneuriat peut être une force pour transformer notre société. C’est ma conviction, toutes les entreprises devraient être des entreprises sociales. On ne peut pas avoir d’un côté des entreprises qui détruisent la planète, exploitent les gens, et de l’autre des entreprises vertueuses. Mon prochain projet sera aligné avec cette vision : accompagner des projets à fort impact pour qu’ils passent de la confidentialité à une dimension professionnelle et de grande ampleur. Je veux être utile au monde.
