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ndré-Jean Jolly, vous dirigez Saitec à Challans, fabricant de mousses en polyuréthane, notamment pour l'isolation de camions frigorifiques (49 salariés, 10 M€ de CA). Vous venez de sortir de redressement judiciaire. Comment va Saitec ?
Saitec est repassé dans le vert en janvier-février 2014. Le retour à l'équilibre sur un exercice complet devrait intervenir sur l'année 2014-2015, qui sera clôturée en juin. Un plan de redressement a été fixé sur dix ans, mais j'espère qu'on remboursera nos dettes bien avant (NDLR : elles étaient supérieures à 3 M€ en 2013). Le plan a été calculé sur des bases extrêmement prudentes, en restant sur le niveau d'activité d'aujourd'hui. Actuellement nous sommes un peu au-dessus des objectifs, environ +10 % selon les mois.
Notre ambition : revenir d'ici 11 ans au CA de 2008, soit 20 millions d'euros.
Qu'est-ce qui explique les difficultés de Saitec ?
L'entreprise a été fragilisée par la crise de 2008, avec une baisse de chiffre d'affaires de 30 à 40 %. Saitec a ensuite essuyé 1,4 million d'euros d'impayés sur quatre ans. Tout a basculé en 2013, avec des difficultés de financement de notre R & D. Un prêt sollicité auprès d'un organisme étranger s'est avéré défaillant. Avec le recul, j'aurais peut-être dû réduire les effectifs au début des problèmes. Ce que je n'ai pas voulu faire
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Combien de salariés ont été licenciés depuis 2013 ?
Une vingtaine, en plus de l'arrêt de contrats CDD. Saitec emploie désormais 49 salariés.
Vous confiez avoir dirigé 35 entreprises, dont une vingtaine de supermarchés.
Ce n'est pas la première fois que vous redressez une entreprise. Quels sont les fondamentaux à adopter pour rebondir ?
La clé d'un redressement, c'est avant tout la confiance des salariés. Une bonne entente avec le chef d'entreprise reste indispensable, il faut fédérer les équipes. L'enjeu étant de continuer à faire de la qualité, à tenir ses délais de livraison etc., pour ne pas décevoir ses clients. Saitec s'est battu pour produire. Car, en face, les concurrents étaient nombreux : des Belges, Allemands, Espagnols, Italiens.... Pendant de telles périodes, la vigilance des clients est accrue et la concurrence est sans pitié. Nous avons dû faire face à une attaque en règle des Italiens qui n'ont pas hésité à utiliser les moyens de délation les plus bas tant auprès de nos clients que de notre personnel. Avoir un outil de travail bien entretenu, un niveau de formation des effectifs suffisant s'avère une condition sine qua non. Je n'ai pas licencié dans les services de maintenance.
Enfin, il faut multiplier les contacts avec les clients et tenir les fournisseurs au courant de l'évolution de la situation.
Comment on cultive cette entente avec ses équipes en période de crise ?
Il y a des messages à envoyer. Par exemple, réapprovisionner, pour montrer qu'on a de la trésorerie et qu'on peut produire. Pour cela, j'ai notamment pioché dans mes économies personnelles. Sur la durée, il faut privilégier le dialogue. La porte de mon bureau reste toujours ouverte à n'importe quel salarié. S'il y a un souci ou une question, je réponds sans me dérober. Puis, je fais la même communication au comité d'entreprise, pour ne pas court-circuiter les instances représentatives. S'y ajoute bien sûr, la transparence sur les comptes. Sans oublier de donner des perspectives d'avenir pour fédérer les équipes. Aujourd'hui, ceux qui sont là savent que l'emploi est pérenne et qu'on va être obligé de réembaucher prochainement. Encore une fois, le plus important c'est l'ambiance. J'aurais pu faire le choix de revendre l'entreprise, qui aurait sans doute été délocalisée par la suite... Mais Je suis content d'être là. J'ai 67 ans, je suis à l'âge de la retraite, mais ça ne m'intéressera pas tant que ça se passera aussi bien.
Vous avez dit que le dépôt de bilan aurait pu être évité avec de petites facilités de trésorerie, mais que « la négociation devient plus difficile avec les fournisseurs et les banques dont les centres de décisions ne sont plus en local ». Ce redressement a-t-il été le plus difficile ?
On avait prévu de rebondir, mais peut-être pas aussi facilement. Il n'y a pas eu de doutes. Le tribunal de commerce nous a rapidement laissés entendre que cela allait passer. Il s'est comporté vraiment en partenaire plutôt qu'en juge. Le plan a été fait assez tôt. Saitec a aussi pu s'appuyer sur la confiance des créanciers et des fournisseurs. Je pense par exemple aux transporteurs locaux comme Perrocheau, qui ont continué à travailler avec nous, en étant toujours aussi disponibles.
Vous avez aussi mis en avant le Made in France...
On s'est battu avec un argumentaire : « acheter français ». Saitec reste le dernier producteur hexagonal sur son secteur. Donc, on est allé voir tous nos clients en disant : soit vous commandez chez nous, soit vous allez à l'étranger. Sachant aussi que notre marchandise s'avère très chère à transporter... Leurs motivations étaient d'éviter les risques de s'approvisionner à l'étranger, d'acheter français... Et de nous aider, nous. Car il y a eu un retour d'ascenseur. En 2008, Saitec a aidé ses gros clients, qui ont eu des difficultés pendant la crise, notamment des carrossiers. Je ne veux pas citer de noms, mais ceux qui nous ont laissé des ardoises vont mieux. Aujourd'hui, ils répondent présents.
Pour rebondir, Saitec mise sur les marchés du bâtiment, de l'offshore et d'autres diversifications. Où en êtes-vous ? Je m'apprête à partir à Houston en mai, pour un salon consacré à l'offshore : on fait des bouées pour pipe-line avec des mousses à haute densité, capables de résister jusqu'à 3.000 m de fonds ! On en a livré à des sociétés commerçant avec Technip. Aujourd'hui on souhaite renouer contacts avec Saipem, Total... Pour le bâtiment, on travaille sur des mousses pour l'isolation thermique par l'extérieur. Les pistes ne manquent pas : via une mousse armée fibre de verre, pourquoi ne pas fournir des éléments de cuves de carburant, pour les bateaux à propulsion à gaz ou de transport de méthane ?
Saitec
(Challans) Dirigeant : André-Jean Jolly 49 salariés 10 M€ de CA 02 51 93 38 75
