L'entrepreneuriat vous tient à coeur depuis vos 19 ans, pourtant vos parents étaient loin de ce milieu. Comment êtes-vous venu à l'entreprise? Je suis d'une génération qui a connu des révolutions. J'étais en faculté en 1968, un moment de nombreuses ruptures: sociales, économiques et culturelles. Et donc, l'idée de pouvoir assumer de manière surprenante mais rapide, un certain nombre de responsabilités est due, je pense, à cette évolution de 1968. C'est vrai que mes parents étaient dans l'enseignement mais ils étaient véritablement aussi des gens entreprenants dans leur vie personnelle et culturelle. L'entreprise au sens économique, n'est pas la seule voie qui permet aux gens qui l'ont décidé, de s'exprimer. Peut-être que la création culturelle qui était l'apanage de mon père, auteur de nombreux livres, a été à la source de cette envie de créer, non pas des livres car je n'en avais pas le talent, mais d'autres choses.
L'informatique fut votre choix professionnel; pourtant à l'époque, cela n'était peut-être pas le plus évident? Non, mais c'était quand même pour moi assez logique, parce que c'était le début d'une grande aventure, celle de la révolution informatique. Avec des perspectives que l'on n'imagine même plus aujourd'hui, et cette capacité à transformer au travers de l'informatique, comme aujourd'hui au travers des télécommunications ou d'Internet, un certain nombre de process en solutions. L'informatique m'a attiré parce que c'était innovant et permettait de toucher à l'entreprise elle-même qui était ma vocation.
Comment se porte le secteur de l'informatique? Quel est l'impact de la crise?
La crise n'a pas impacté directement ce secteur au début. Il y a eu une période où la plupart des entreprises bien gérées dans le monde de l'édition de progiciels comme Cegid, ont réalisé des résultats intéressants. 2008 a été la meilleure année des 25 exercices comptables, tous bénéficiaires, de Cegid. Et puis 2009 est arrivée avec la crise de croissance, mais aussi de trésorerie, d'un certain nombre d'entreprises clientes. Cette année est plus dure que les années passées. Ceci étant, nous sommes dans un monde qui évolue beaucoup, les modes de technologie changent. Les solutions traditionnelles d'informatique de gestion autonome évoluent. Internet a amené un certain nombre de solutions nouvelles. Les solutions de safe software hard service apportent des solutions de location qui font que la reprise en terme d'édition de progiciels de technologie informatique va intervenir. Je suis personnellement très confiant sur cette capacité, en particulier dans les PME, à repartir du bon pied, notamment grâce au secteur de l'expertise comptable qui est un stimulant et un conseil important des PME et qui facilite la création d'entreprise. Je pense que c'est une chaîne économique globale qui permet à tout le monde de viser un redressement, une stabilisation dans les mois et les années qui viennent.
Pensez-vous que la crise va perdurer ou qu'une stabilisation est envisageable?
Je pense qu'on n'est pas encore complètement au creux en France. C'est plus le cas en Allemagne où le fond a été touché et où une reprise s'amorce. J'ai la chance de travailler aux USA avec Cegid, là-bas, la crise est toujours latente. Par contre, en Asie, les taux de croissance restent importants, notamment en Chine. Nous venons aussi de nous installer à Singapour en particulier dans l'assistance d'un certain nombre de sociétés, dans le retail et l'industrie, et là aussi le développement reste conséquent. La crise est donc inégale. La France va encore souffrir, semble-t-il jusqu'à la fin de l'année, et ce n'est que probablement au cours du second semestre 2010 qu'on peut imaginer une reprise.
L'Olympique Lyonnais est aujourd'hui une véritable entreprise avec 200 M€ de chiffre d'affaires et 400 salariés. Votre management est-il le même qu'au sein de Cegid?
Oui, avec une gouvernance identique, c'est à dire une confiance forte dans la décentralisation. J'ai eu la chance d'être formé par un adepte de la décentralisation, un grand maître de la direction par objectifs. Nous essayons d'avoir, tant pour Cegid que pour l'OL une grande gouvernance. Par exemple, l'arrivée de Claude Puel dans un mode anglais de gestion avec une responsabilité du manager sportif qui va au-delà de l'animation en matière d'entraînement et qui va jusqu'au choix et à la mise en oeuvre des process de transfert, est l'une de nos réalisations. C'est la même chose pour Cegid qui a ses propres business units, ses modes de décentralisation. Il y a dans les deux un directeur général, je ne suis que le président, je ne suis plus P-dg. Un mode de fonctionnement qui me permet de faire d'autres choses comme d'apporter des témoignages d'expérience.
Votre expérience de chef d'entreprise vous l'avez transposée à votre équipe de foot. Peut-on appliquer les mêmes règles dans les deux cas? Je crois que sur le long terme, il faut absolument se fixer des règles qui sont assez homogènes; notamment bien sûr, d'économie stable. On ne peut pas être dans une activité de football professionnel, comme dans une entreprise, avec une vision de déficit ou de non-équilibre économique. Il faut aussi avoir sur le plan de la relation entre les hommes cette synergie qui permet de transformer les obstacles en solutions, en surpassement individuel et collectif. Les similitudes sont nombreuses entre la gestion d'une entreprise traditionnelle et d'un club de foot à vocation nationale voire internationale. C'est vrai que l'environnement médiatique est un peu différent ainsi que la gestion du potentiel humain car on a souvent affaire à des divas. Je crois qu'il faut voir plutôt les choses homogènes et cohérentes plutôt que les choses qui divergent. Le foot a eu de mauvaises heures au moment où justement cette transparence tout à fait légitime en matière de comptabilité, cette gestion avec une vision d'équilibre, d'économie rationnelle, n'apparaissait pas. Maintenant, les choses vont mieux. Le dernier point est l'éthique, ce bouclier indispensable quand on manie des sommes d'argent considérables. À ce moment-là, on a quelque chose de très proche de la gestion d'une entreprise traditionnelle.
Comme dans une entreprise, la gestion d'une équipe de foot suppose une stratégie. Celle-ci est-elle remise en cause par l'échec? Il ne faut pas, justement, il faut être suffisamment fort et c'est ce qui est difficile dans le football, pour résister à la pression médiatique et à celle des supporters. Souvent quand une équipe ne gagne pas, on commence par changer l'entraîneur, on essaye de déstabiliser les dirigeants et c'est ce à quoi il faut absolument résister. Souvent, dans des grands clubs où des grands groupes qui se sont intéressés au football, on n'a pas su résister à cette médiatisation, qui quelque fois veut absolument changer pour changer. Je crois donc qu'il faut être extrêmement stable. La stabilité est l'une des clés de l'évolution positive de la gestion du football. À partir de là, avoir des règles propres aux entreprises, être transparent, équilibré sur le plan de la planification et surtout, comme disait Raymond Barre: «Donner du temps au temps». Car quand on veut aller trop vite, on ne fait pas de très bonnes choses.
Vous êtes président de l'Olympique Lyonnais depuis 22 ans. Y-a-t-il une limite à l'engagement d'un président? Il y a, de toute façon, la limite humaine. Être chef d'entreprise, ce que je suis dans une entreprise assez grande et internationale avec un peu plus de 1.200 personnes, cela contribue déjà beaucoup à la résistance humaine. Mais être responsable d'un club comme l'OL, qui vise l'excellence nationale et européenne, ça use beaucoup car on est sans arrêt sur le qui-vive. Ainsi, ma première réaction le matin, c'est de voir les attachés de presse ou responsables communication pour savoir ce qu'il y a dans la presse, la télévision et Internet qui serait à expliciter ou à corriger. C'est quelque fois assez usant. Autrement non, la limite à l'engagement c'est la limite d'éthique. Il faut se fixer des règles et s'y tenir au risque de ne pas gagner tout le temps. Et, quelque fois, le fait de ne pas gagner, de ne pas réussir ce qu'on a prévu, met en lumière une vertu élémentaire: la remise en cause qui impose l'innovation, changer sa manière de dire ou de faire les choses. Et on sait très bien que dans tous les domaines, c'est ce comportement qui permet d'aller plus haut.
Vous parlez d'Europe. Est-il plus difficile de construire une grande équipe européenne en France, notamment à cause de la fiscalité, moins avantageuse qu'ailleurs? C'est un peu comme dans le monde de l'entreprise. Les experts comptables, avec lesquels je travaille beaucoup depuis l'origine avec mon entreprise Cegid et d'une manière générale, vous diraient qu'il faut faire des business plan, des approches sur le moyen et long terme: une méthode qui me semble permettre de régler les choses. C'est vrai que sur une période de long terme, on le voit avec cette crise mondiale sur le plan économique, même si des différences existent en terme de fiscalité, de revenus télé, de la capacité à construire des stades, d'avoir accès ou non à un moment donné à la Bourse, eh bien, ces effets là se corrigent. C'est pour cela qu'il faut être stable et avoir le temps d'entreprendre les choses. Dans mon métier de l'informatique, les concurrents sont Américains, bien sûr Allemands et maintenant Indiens, car ils ont tous des particularités ou des particularismes, quelques fois en terme de capacité d'investissements, parfois en terme de fiscalité... Et puis, on s'aperçoit que lorsqu'on a la volonté, on peut gommer progressivement ces disparités. Je pense qu'en football ce sera un peu plus long mais je suis persuadé que l'arrivée de l'Europe, de la Commission européenne, dans tous les process de régulation, nous permettra d'être compétents. Il faut simplement avoir le temps d'attendre et pour disposer de ce temps, il ne faut pas faire d'erreurs et d'excès surtout. D'où la nécessité de stabilité et de plans à moyen terme.
Sport et business, sont-ils aujourd'hui indissociables? Je trouve que le sport business a une connotation négative. J'ai eu le plaisir d'être élu la personnalité du sport business des dix dernières années et cela m'a un peu froissé, même si j'étais fier par ailleurs. Non, je pense qu'il faut parler d'économie. Le sport professionnel doit avoir trois piliers: l'économie stable, la formation, car sans elle comme dans tous les domaines on arrive à rien, et l'éthique, car lorsque les flux financiers sont importants, elle est indispensable. Si on a ces trois approches, on peut prendre en compte un qualificatif de sport professionnel avec des bases économiques d'excellence qui peuvent convenir à tout le monde.
Vous êtes tout de même l'un des premiers à avoir fait entrer votre club en Bourse... C'est vrai, il a même fallu faire modifier la loi parce que les clubs français, contrairement à d'autres, n'avaient pas accès au marché financier. On a aussi permis à la France de disposer d'une loi qui qualifie les infrastructures et les équipements d'intérêt général. Ce qui va permettre aux partenaires privés d'investir, de pouvoir construire des salles, des stades avec des capitaux privés, ce qui n'était pas possible jusque-là. Donc, il faut parler de sport investissement, de sport économique plutôt que de sport busi ness. Mais c'est vrai que le sport professionnel doit s'appuyer sur une économie forte et ce sont les plus forts économiquement qui deviennent les plus forts sportivement. J'ai dit, il y a quelques années dans «Libération», et ça avait créé un choc, qu'il fallait rendre la victoire inéluctable grâce à la qualité économique. Les clubs les plus forts économiquement, notamment avec la crise actuelle, sont ceux qui se développeront le mieux sur le plan sportif.
Vous parlez d'éthique, mais les salaires mirobolants des joueurs ne font-ils pas perdre son âme à ce sport?
Vous avez parfaitement raison, de la même manière que la critique doit être faite sur certains excès en matière de show-biz ou de valorisation de patrimoines individuels. La Bourse a eu ses excès, Internet et les oeuvres d'art également. Le foot a ses excès au travers de la rareté et aussi de la crise. C'est l'antagonisme entre une crise économique qui est terrible et qui rend de plus en plus de gens malheureux sur le plan économique, qui fait que l'excès devient insupportable.
Donc, il faut traiter le problème. D'où cette notion d'éthique qui se traduit par la participation des clubs à des fondations. Les grands clubs européens ont créé des fondations pour aider le secteur médical, les handicapés, favoriser l'intégration sociale. Cela permet de recréer un certain équilibre face à des excès sur le plan des revenus et des transferts.
L'OL dispose d'une telle fondation... Oui, elle agit dans plusieurs actions structurées avec des salariés à plein-temps. Plusieurs centaines de milliers d'euros sont apportées annuellement pour le secteur médical, des initiatives en matière de recherche et le secteur du handicap avec la construction de maisons. Sur le plan social, la fondation participe à une association formidable qui a démarré à Lyon et se développe en France: «Sport dans la ville». L'OL a fourni les fonds pour construire un centre physique, afin d'accueillir les jeunes les moins favorisés pour les former et participer à des actions sportives.
Propos recueillis par Sébastien Colle
À la tête de Cegid, entreprise informatique de 1.200 salariés, et de l'Olympique Lyonnais depuis vingt-deux ans, Jean-Michel Aulas est un chef d'entreprise qui croit à la stabilisation de l'économie mondiale dans les mois à venir, et un président de club de football aux ambitions intactes. Un homme qui croit à l'éthique sportive, qui préfère parler d'économie du sport plutôt que de sport business et qui porte un regard confiant sur les capacités des PME à rebondir après la crise.
