"Ce qui ne me tue pas me rend plus fort". On peut dire que cet adage colle bien à la peau de Pubert, autrefois surnommé Les Costauds Vendéens. Il faut dire que l’entreprise familiale vendéenne en a vu passer depuis sa création en 1840 par Gustave Grolleau. Basée à Chantonnay, la société produisait alors des charrues réversibles à traction animale. Puis des charrues à traction mécanique avec l’apparition des tracteurs au début des années 1900. "Trois générations de Grolleau se sont succédé, portées par cette invention, avant qu’un gendre Pubert ne reprenne l’entreprise", note Jean-Pierre Pubert. Il est la sixième génération à la tête de la holding, au capital 100 % familial, avec 250 salariés (130 à Chantonnay) et un chiffre d’affaires total de 100 millions d’euros.
Un pari gagnant
L’entreprise a survécu au choc des deux guerres mondiales. "Dans les années 1900, nous formions une véritable usine avec plus de 60 personnes, mais la période des deux guerres nous a fait redevenir une petite entreprise exsangue. Mon père, Henri Pubert, reprend alors l’entreprise en 1957, et innove. Il crée le premier motoculteur Pubert en 1975. Nous sommes aujourd’hui le premier constructeur mondial", sourit Jean-Pierre Pubert.
"De plus, face à la vente très saisonnière de nos produits, mon père a installé une activité de sous-traitance dans la fabrication de pièces de métal pour l’ameublement durant l’automne et l’hiver", se remémore le dirigeant. Un double pari gagnant. L’entreprise prospère pendant deux décennies.
Un marché en berne
Mais le marché des motoculteurs s’écroule entre les années 1980 et 1990, passant de 220 000 unités à 50 000 unités par an en France. "La nouvelle génération se désintéresse du travail de jardinage et des potagers, pour plus de pelouse", analyse Jean-Pierre Pubert. Pour cause, le changement de mœurs, avec plus de consommation et de loisirs, comme les voyages. "De plus, en 1983, notre principal client sur la partie ameublement déclare faillite et laisse une ardoise colossale, correspondant à 25 % de notre chiffre d’affaires de l’époque", résume le dirigeant. Tout le monde conseille à Henri Pubert de déposer le bilan, mais le dirigeant obtiendra tout de même un prêt sur 10 ans d'un ami banquier, pour tenter de remonter la pente. "Cette opération financière serait impossible aujourd'hui", souligne Jean-Pierre Pubert.
Les conflits de générations
L’entreprise est au bord du précipice en 1983, lorsqu’Henri Pubert tombe malade et son fils Jean-Pierre se prépare à prendre la tête de l’entreprise. "Le monde change. Je voulais miser sur de plus petites machines pour de plus petites parcelles, et sur l’export, afin de redresser l’entreprise". Une vision en décalage avec l’adage de l’époque. "Pubert était surnommé Les Costauds Vendéens. Faire petit, c’était faire de la mauvaise qualité". Le fils se bat néanmoins contre la vision de la génération précédente. "J’entendais parfois : Tu exporteras lorsque tu seras déjà champion en France'", se souvient le dirigeant.
Après deux ans de bataille idéologique avec son père, il finit par reprendre l’entreprise en 1988, notamment grâce au soutien de sa mère. L’entreprise se lance alors sur le marché espagnol, puis au Portugal et en Italie.
"En 2008, nous avons vendu un record de 150 000 motoculteurs, dont 40 000 rien qu’en Russie"
En 1989, le mur de Berlin tombe. "Nous sommes alors allés vers l’Est : Pologne, Hongrie, Bulgarie… Beaucoup d’habitants se nourrissent avec leur potager dans cette région, et nous avons équipé ces pays". De plus, deux mastodontes du secteur, Honda et Husqvarna, stoppent leur production en Europe, et la confient à Pubert. Deux contrats qui apportent une belle bouffée d’oxygène à l’usine vendéenne. L’export représente à nouveau un pari gagnant pour la nouvelle génération car Pubert y réalisait, avant la guerre en Ukraine, 60 % de son chiffre d’affaires. "En 2008, nous avons vendu un record de 150 000 motoculteurs, dont 40 000 rien qu’en Russie. Nous avons alors renforcé nos fonds propres pour ne pas revivre les traumatismes du passé", raconte Jean-Pierre Pubert.
Pour ce dernier, les entreprises familiales perdurent, lorsque les dirigeants privilégient l’entreprise à leur propre fortune. "Lors d’une période faste, l’argent est mis de côté pour l’entreprise. Ainsi, lors d’une crise, la société est suffisamment forte pour ne pas faire appel aux banques ou autres investisseurs, et survivre jusqu’à la prochaine période de croissance".
Des innovations pour demain
Pubert, qui est aujourd’hui le dernier grand fabricant européen de motoculteurs, consacre 3 % de son chiffre d’affaires aux efforts de R & D. "Nous avons mis au point un bioculteur, qui ne nuit pas aux vers de terre. Après une première pré-série en 2024, nous lançons une série de 5 000 bioculteurs en 2025. Nous mettrons quelques années à nous faire connaître mais cela répond aux attentes des jeunes générations", se réjouit Jean-Pierre Pubert.
Autre innovation, une débroussailleuse qui permet de faire du "mulching", soit tondre l’herbe finement et la laisser sur place, sans avoir besoin de la ramasser. "Nous sommes passés entre les gouttes toutes ces années, car nous avons su nous adapter aux époques. Nous déposons des brevets tous les ans, afin d’avoir toujours un coup d’avance", ajoute-t-il.
"Même si mon fils ne prend pas la suite, l’essentiel reste d’assurer la pérennité du groupe"
Un coup d’avance aussi avec la génération suivante ? À 64 ans, Jean-Pierre Pubert souhaite encore piloter l’entreprise quelques années, tant que la santé est là. L’un de ses fils, Charles Pubert, 31 ans, était responsable opérationnel au sein de l’entreprise, mais il est parti vivre sa propre expérience entrepreneuriale. "Même s’il ne revient pas, l’essentiel reste d’assurer la pérennité du groupe", relativise Jean-Pierre Pubert. Un objectif que le dirigeant vendéen aura poursuivi toute sa vie.
