Ils ont entre 25 et 30 ans, viennent tout juste de rentrer dans l’entreprise et ils seront confrontés aux mêmes décisions que leur N+1 ou leur PDG. Le groupe Herige et le groupe Mousset en Vendée, la Banque Populaire Grand Ouest en Loire-Atlantique et Gemo en Maine-et-Loire ont lancé depuis peu des comités de direction composés uniquement de leurs jeunes collaborateurs. C'est ce qu'on appelle des "codir miroir", "codir jeunes" ou "shadow comex". À chaque établissement sa formule, son fonctionnement. Mais l’objectif reste le même : impliquer les plus jeunes pour apporter un regard frais et sans barrière à un comité de direction un peu sclérosé par les habitudes.
Repérer les potentiels
Le groupe Mousset (130 M€de CA, 1 500 salariés) vient tout juste d’initier la démarche. Cela faisait deux ans que Frédéric Leblanc, président du directoire du groupe de transport vendéen y pensait. « Quand j’ai pris la direction du groupe, j’avais une quarantaine d’années et les membres du Codir aussi, aujourd’hui, on est tous des quinquagénaires ! Il fallait que l’on apporte du sang neuf, il faut écouter cette jeune génération et ses attentes », explique-t-il. Le but est clairement de repérer les profils qui auraient le potentiel d’entrer un jour dans le vrai comité de direction
Identifier les futurs managers, c'est aussi l'objectif du groupe Herige (2 300 salariés, 547,3 M€ de CA en 2017) qui a décidé il y a deux ans de créer des comités de surveillance pour chacune de ses branches d’activité avec des membres du directoire, des membres du conseil de surveillance et des jeunes actionnaires. Même si ces comités trimestriels sont seulement consultatifs, ils demandent une vraie implication pour ces jeunes salariés qui doivent poser un jour de congé pour assister aux réunions. « Nous considérons cela comme un investissement. La famille doit connaître parfaitement l’entreprise dont elle est propriétaire, ce ne doit pas juste être un patrimoine qui se transmet », prévient Alain Marion, président du directoire du groupe Herige.
Chez Mousset, un "codir" avec des jeunes managers
Pour monter son "codir jeune", le président du directoire du groupe Mousset a, lui, choisi de sélectionner 8 salariés entre 20 et 35 ans, tous managers. L’un est directeur de site en Pologne, une autre est manageuse au service comptabilité. À partir de septembre, ils se réuniront tous les 2 mois. Projet d’acquisition d’entreprises, augmentation salariale, ce codir fantôme sera confronté exactement au même ordre du jour et débats que le codir, au même moment. À une exception : Frédéric Leblanc ne sera pas présent, afin de permettre une plus grande liberté de parole. Mais un animateur extérieur à l’entreprise encourager les débats à chaque session. Son but est à la fois d'impliquer ces jeunes dans la direction mais aussi de faire remonter leur vision et leurs bonnes idées. C'est une façon, pour Frédéric Leblanc, de commencer à penser à sa succession.
Chez Gemo, un codir "millenial" avec des jeunes en alternance
Chez Gemo, l’enseigne de distribution de chaussures et vêtements (840 M€ de CA, 420 magasins, 3 500 salariés), c’est le codir jeune qui choisit lui-même les thèmes qu’il veut aborder. « Sans aucune restriction », assure Alain Paré, DRH de la filiale du groupe Eram. Ce codir dit « millenial », vient tout juste d’être mis en place. Il est composé de 15 jeunes en alternance au siège de la filiale d’Eram, à Saint-Pierre Montlimart, dans le Maine-et-Loire. « L’objectif est de faire évoluer l’entreprise dans ses façons de faire », explique Alain Paré. Les premiers retours d’expérience amènent déjà l’entreprise à revoir quelques process. « Nos « Millénium » nous ont fait remonter qu’ils n’étaient pas friands de lecture et, donc, de notes d’information écrites. Pour l’intégration des nouveaux collaborateurs, au lieu d’une note, nous réalisons désormais des vidéos de 20 à 30 secondes. La logique plus visuelle de cette jeune génération nous fait évoluer dans nos pratiques », rapporte Alain Paré.
Le risque de bousculer les codes habituels
Olivier de Marignan avait voulu tenter l’expérience il y a deux ans quand il était directeur général de la Banque Populaire Atlantique. Il a fini par y renoncer face à des collaborateurs réticents à l’idée de bousculer ainsi les codes de l’entreprise. « Il fallait nommer des jeunes, mais sur quels critères ? En pointant du doigt certains, il y avait un risque de distanciation avec ses collègues alors qu’il est à un moment de sa carrière où il faut qu’il s’intègre dans une équipe. On aurait aussi mis la personne en difficulté vis-à-vis de son N+1, qui se trouve de fait moins informé que lui sur les décisions stratégiques », rapporte l’ancien directeur général.
« Souvent ils nous bousculaient, nous disaient : "Ça ne fonctionne pas votre truc sur le terrain". Il y avait des fois des choses dures à entendre »
À la place, il avait décidé de monter en 2016 un codir miroir. Une fois par mois, la réunion rituelle du lundi matin du comité de direction était délocalisée dans une des 173 agences du groupe bancaire. C’est ainsi que les 18 membres du codir se sont déplacés à Quimper, Vannes, ou même à Nantes, dans une des agences confrontées à une problématique. C’est l’agence elle-même qui s’organisait pour désigner les membres qui allaient faire face au codir. « On était vraiment face à face. On commençait par faire notre réunion habituelle sans rien cacher des discussions financières et stratégiques. Puis on leur laissait la parole. Souvent ils nous bousculaient, nous disaient : « Ça ne fonctionne pas votre truc sur le terrain. » Il y avait des fois des choses dures à entendre », se souvient- il.
Une transparence impossible?
Le directeur général se rend aussi vite compte qu’il ne peut pas être aussi transparent que ce qu’il souhaitait : « Il y avait des discussions trop sensibles et stratégiques qu’on ne pouvait pas se permettre de divulguer ». Parallèlement il avait aussi tenté d’initier un codir tournant, où les membres pourraient régulièrement changer. Un vrai challenge : « Il faut voir que, pour, beaucoup de gens, être au codir, c’est l’aboutissement d’une carrière, ils sont fiers de ça. Pour beaucoup, on ne sort pas d’un codir, soit on part à la retraite, soit on a été licencié. C’est vraiment très compliqué de gérer les ego », observe-t-il.
Une consultation stratégique
Séduisante idée sur le papier, la mise en place d'un véritable comité de direction ouvert aux jeunes se heurte dans les faits à des barrières qui peuvent rapidement devenir infranchissables. Parce qu'il n'est jamais facile de tout partager, surtout les dossiers sensibles et hautement stratégiques. Et parce que cela demande une profonde réflexion sur l'organisation et le mode de gouvernance de l'entreprise. La consultation des forces vives de l'entreprise, au plus haut niveau et de façon organisée, apparaît néanmoins de plus en plus stratégique pour être en phase avec les attentes de la nouvelle génération. « Nos métiers sont en pleine mutation : intégration du digital, conduite autonome, il est impératif de consulter les premiers concernés, c’est-à dire les collaborateurs qui, d’ici une dizaine d’années, vont prendre la suite des actuels membres du comité. Ils vont nous aider dans la conduite du changement », explique Frédéric Leblanc.
