Orapi (CA 2020 : 267 M€ / 1 100 salariés) a annoncé il y a quelques mois un nouveau plan stratégique, accompagné d’un plan d’investissement. Quelles en sont les grandes lignes ?
Notre nouveau plan stratégique écrit quelques mois avant le premier confinement a été conforté par la crise sanitaire. Il prévoit de mettre en avant notre position de producteur fabricant grâce à un modèle vertical de la chaîne de valeur, de la R & D à la commercialisation, laquelle nous permet de développer nos propres produits et d’adapter notre production aux besoins des clients. Nous avons également l’ambition de proposer des solutions de plus en plus respectueuses de l’homme et de l’environnement. Des produits qui répondent à ces attentes des consommateurs et de nos collaborateurs, tout en conservant leur qualité et leur efficacité.
Qu’entendez-vous par produits plus respectueux de l’environnement et dans quelle mesure comptez-vous accroître leur production ?
Nous avons développé un "label" interne, appelé Génération Orapi. Aujourd’hui, entre 10 et 15 % de nos produits sont concernés par ce label. Une large part du marché est encore assez traditionnelle. Mais notre objectif est de sortir 10 % de nouveaux produits écologiques par an pour atteindre 50 % de produits respectueux de l’environnement en 2025. Derrière ce terme, nous comprenons les produits biologiques labellisés, mais aussi les formules biodégradables ou naturelles. Nous venons par exemple de lancer un gel hydroalcoolique qui a une fonction de désinfection, associé à une crème qui permet l’hydratation des mains. Elle est composée à 98 % d’ingrédients naturels. Mais notre réflexion va plus loin. Nous travaillons par exemple au développement des produits sous forme sèche. Ils représentent déjà environ 10 % du chiffre d’affaires de nos produits d’hygiène. Nous voulons développer des produits similaires pour les sols et surfaces et la désinfection à un horizon de douze mois.
Quelles sont les implications de ces évolutions sur les plans de la R & D ou du marketing ?
Rendre nos produits plus respectueux de l’environnement implique souvent de simplifier les formules, de développer des gammes multi-applications, de revenir à des recettes d’antan, à base de terre de sommière, de bicarbonate, etc. Nous avons par exemple lancé une nouvelle gamme de produits d’entretien 100 % naturels, avec emballage recyclable. Elle s’adresse plutôt aux particuliers - qui ne font pas partie de notre cible traditionnelle - mais nous la proposons désormais aussi conditionnée en format 10 litres, ce qui intéresse de plus en plus les professionnels, notamment les collectivités. On remarque une vraie évolution dans la manière dont sont organisés les appels d’offres. Le prix n’est désormais plus un critère prépondérant. L’aspect RSE peut constituer jusqu’à 30 % des critères d’attribution.
Cependant, sur nos autres marchés, tout l’enjeu est de convaincre nos clients de l’efficacité de nos produits et de leur compétitivité en termes de prix. La complexité est d’expliquer le prix de ces produits plus "simples". Nous voulons vendre moins mais mieux. Nous allons développer les formations, renforcer nos explications auprès de nos clients. Nous avons la chance de déjà disposer de forces de vente assez nombreuses pour cela (400 personnes sur les 1 100 salariés du groupe).
Cette démarche plus écologique nécessite-t-elle des investissements particuliers dans vos lignes de production ?
Oui. Sur nos sites de productions de Saint-Vulbas (Ain) et Vaulx-en-Velin (Rhône) nous avons engagé un programme d’investissement de 12 millions d’euros. Nous allons installer de nouvelles lignes de production sur des concepts innovants, qu’il est encore trop tôt pour détailler. Mais nous travaillons par exemple beaucoup à limiter les emballages, notamment en travaillant sur le vrac et en développant des formes sèches.
Vous avez confirmé fin septembre la vente de Phem, spécialisée dans le négoce de produits d’hygiène, d’entretien et de maintenance (CA 2020 : 8,9 M€ / 51 salariés) au groupe Arcole. En quoi la vente de cette filiale s’inscrit-elle dans cette stratégie globale ?
Orapi a beaucoup grossi via de la croissance externe. Nous avons aujourd’hui une stratégie plus claire, avec un cœur de métier bien défini. Phem, que nous avions acquis en 2010, avait sa marque propre et reposait sur un système de vente multicanal, en particulier sur des VRP payés à la commission. La filiale était de fait assez détachée du reste de notre activité. Cette cession participe par ailleurs au désendettement du groupe. Nous avons lancé un plan d’investissement important, dans de nouveaux conditionnements, dans de nouvelles lignes de production. Il nous faut le financer.
