Depuis sa création en 2015, Steeple était perçue comme une start-up modèle dans l’écosystème rennais. Son outil innovant, sa croissance et sa politique de bien-être au travail (événements festifs, parties de baby-foot…) en faisaient l’entreprise idéale. Pourtant, entre 2023 et 2025, 100 collaborateurs sur les 120 que comptait la PME ont claqué la porte. Que s’est-il passé ?
À un moment donné, il y a un décalage entre l’organisation de l’entreprise et la réalité du marché. On peut continuer à se voiler la face et dire que tout va bien. Mais si on ne regarde pas les erreurs, c’est là que l'on envoie l’entreprise dans le mur. Il y a un moment où il faut prendre des décisions difficiles pour éviter d’en arriver là.
Quels blocages ou inadaptations entre vos services et les besoins de vos clients (des PME, ETI et grand comptes, NDLR) avez-vous repérés, en 2023, qui ont nécessité des ajustements rapides ?
Le marché a évolué assez fortement. Au départ, les entreprises utilisaient notre solution de communication interne (une plateforme "phygitale" qui diffuse l’information de l’entreprise via des écrans installés sur site et une application mobile, NDLR) surtout pour créer du lien : partager des anniversaires, annoncer des événements, fédérer des équipes réparties sur plusieurs sites… Mais avec le contexte économique et géopolitique plus incertain, les entreprises ont commencé à attendre autre chose. Elles veulent toujours communiquer, mais avec un objectif beaucoup plus lié à la performance : la qualité, la sécurité, l’efficacité opérationnelle ou la productivité. Nous avons donc dû adapter notre discours, notre produit et notre manière de travailler avec les clients.
Ces changements n’ont pas plu ? Est-ce ce qui explique les départs massifs, selon vous ?
L’organisation s’est progressivement archipelisée, c'est à dire que chaque équipe fonctionnait un peu comme une île avec ses propres règles : ses outils, ses pratiques, ses habitudes de télétravail. Même dans des moments simples comme les pots de départ, seules les équipes concernées se retrouvaient. Le collectif n’existait plus vraiment. Et certains managers se voyaient davantage comme les représentants de leur équipe que comme des relais de la direction.
"Quand un dysfonctionnement est toléré, il devient progressivement la norme."
Quels signes vous ont alerté sur cette dégradation interne ?
Plusieurs indicateurs étaient très parlants. Par exemple, au support client, seulement 4 % des appels étaient décrochés : sur 100 appels, seulement quatre recevaient une réponse. Côté commercial, la moyenne était d’environ trois rendez-vous par mois par commercial. Cela s’explique en partie parce que, pendant longtemps, les clients venaient presque tout seuls. Dans ce contexte, certaines mauvaises habitudes se sont installées. J’utilise souvent l’image de la théorie de la vitre brisée : quand un dysfonctionnement est toléré, il devient progressivement la norme.
Comment avez-vous tenté de corriger la situation ?
J’ai essayé d’expliquer la vision et d’engager des discussions collectives et individuelles avec les équipes. Cela s’est surtout passé en 2024. Mais à un moment donné, j’avais le sentiment de parler dans le vide. Les changements que nous voulions mettre en place – plus de rendez-vous terrain, plus de proximité avec les clients – n’étaient pas suivis. Dans le même temps, certains clients commençaient à demander davantage de preuves de retour sur investissement. Il fallait donc que l’entreprise devienne plus proactive.
À un moment donné, nous avons posé les choses très clairement : voici la vision de l’entreprise, voici la culture que nous voulons construire. Les collaborateurs devaient décider s’ils voulaient continuer dans ce cadre ou non.
"Ne rien faire aurait pu être bien plus destructeur…"
Il s’en est donc suivi le départ de 100 collaborateurs, manifestement pas ou plus en accord avec ce projet. Comment avez-vous vécu cette forme de démission collective ?
C’est forcément une période qui laisse des traces. Quand une centaine de personnes quitte l’entreprise, ça n’est pas anodin. Ce sont des histoires humaines, des parcours, des relations. En tant que dirigeant, on porte ces décisions. Mais il faut aussi garder en tête que la responsabilité première est de préserver l’entreprise et sa capacité à durer. Ne rien faire aurait pu être bien plus destructeur…
L’équation économique n’a-t-elle joué à aucun moment dans les départs ? Il n’y a pas eu de plan social déguisé ?
Non, nous n’avions aucun problème économique. Quand j'ai recadré les choses, je n’avais pas imaginé du tout perdre 20, 50 ou 80 collaborateurs. Les personnes qui sont parties l'ont fait parce qu’elles n’avaient plus envie d’être là, elles n’adhéraient plus au projet.
Êtes-vous fautif ? Avec le recul, reconnaissez-vous des erreurs de management ?
Je reconnais clairement ma responsabilité. L’erreur, c’est que j’aurais dû construire une entreprise où les collaborateurs auraient été capables de détecter les signaux faibles et de changer les choses. En d’autres termes, une entreprise plus autonome et plus agile. La période du Covid a aussi brouillé les repères : il y avait beaucoup de croissance, beaucoup d’opportunités, c’était la période de l’abondance et cela a pu masquer certaines fragilités…
Comment avez-vous géré les départs à la chaîne d’un point de vue RH ?
Dans notre cas, l’outil principal a été la rupture conventionnelle. Elle permet de trouver une solution quand il n’y a plus d’alignement entre un collaborateur et l’entreprise. Sans cela, la situation aurait été beaucoup plus compliquée. Le droit du travail français peut être assez rigide…
Sur les 100 collaborateurs qui sont partis, nous n’avons mené que six licenciements.
Vous avez choisi de parler publiquement de l’éclatement de votre collectif dans une vidéo baptisée "Au cœur de la tempête". Pourquoi ? N’aviez-vous pas peur d’un bad buzz ?
Nous travaillons dans le monde de la communication et je fais des vidéos " inside " (sorte d’immersion dans la vie de l’entreprise, NDLR) depuis notre commencement. Je pense qu’il faut aussi parler de la vie d’une entreprise quand les choses se passent moins bien. C’est facile de communiquer quand tout va bien. C’est plus difficile quand on traverse une période compliquée.
"Les dirigeants parlent souvent de leurs réussites, beaucoup moins de leurs erreurs."
Pourtant, ce sont souvent ces moments-là qui sont les plus instructifs. Cela a été bien perçu par d’autres chefs d’entreprise qui ont pu connaître des difficultés semblables et par nos clients également.
Dans le monde des start-up, le nombre de salariés est souvent vu comme un indicateur de réussite. Est-ce un piège ?
Oui, clairement. C’est le pire piège et je suis tombé dedans. Dans les discussions, on parle souvent de deux choses : les levées de fonds et le nombre de collaborateurs. Personne ne demande combien vous faites de résultat. Nous avons évité le piège des levées de fonds parce que Steeple s’est développé en autofinancement. Mais je n’ai pas évité celui du nombre de salariés. Or, l’emploi doit être la conséquence de la croissance. Aujourd’hui, je considère que la taille d’une équipe n’est pas un objectif. Elle dépend simplement du travail à accomplir.
"Aujourd’hui, je considère que la taille d’une équipe n’est pas un objectif. Elle dépend simplement du travail à accomplir."
Votre marque employeur reste-t-elle solide après une telle période de chamboulement ?
Oui, nous continuons d’embaucher (une vingtaine de recrutements attendus en 2026, NDLR) et je reçois des centaines de candidatures.
Je pense que l’essentiel est d’expliquer clairement le projet. Les entreprises doivent dire où elles vont et comment elles fonctionnent. Les candidats qui veulent nous rejoindre savent où ils mettent les pieds, nous ne leur cachons rien des difficultés que nous avons connues, au contraire c’est un moyen de tester la motivation de nos futurs talents. Nous ne cachons pas non plus nos ambitions. Nous pourrions revenir à plus de 100 collaborateurs et pourquoi pas même des milliers !
"La tempête a été difficile, mais elle nous a aussi préparés pour la suite."
Où en est Steeple aujourd’hui ?
L’entreprise devrait réaliser environ 9 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025. L’objectif n’est pas forcément de faire une croissance énorme immédiatement. Ce qui nous intéresse, c’est d’être solides et agiles. À 25 collaborateurs aujourd’hui, nous avons l’impression d’être beaucoup plus efficaces que lorsque nous étions 120.
La tempête a été difficile, mais elle nous a aussi préparés pour la suite. Avec un niveau d’Ebitda autour de 35 %, on se donne la possibilité d’investir : dans le produit, dans des partenariats ou éventuellement dans de la croissance externe.
La tempête a-t-elle transformé le dirigeant que vous êtes ?
Oui, profondément. Elle m’a obligé à remettre en question beaucoup de choses : l’organisation de l’entreprise, le modèle, mais aussi ma manière de diriger. Quand tous les chiffres augmentent, on se dit "on est trop fort". Mais en réalité, ce n’est pas toujours le cas. Avec le recul, je me rends compte que nous étions aussi sur un marché très porteur. J’utilise souvent l’image du surf : tu vas chercher la grosse vague et la grosse vague te porte. Dans ces moments-là, l’exécution compte moins. Aujourd’hui, je dirais que là, maintenant, je sais surfer. On est sur une vague plus petite, mais je sais qu’il y aura d’autres grosses vagues (pour porter l’entreprise) et qu’il faudra être prêt…
