Le Journal des Entreprises : Néo-Soft est une ETI du numérique expérimentée, qui a grandi dans la capitale bretonne. Sur quel axe l’entreprise se développe-t-elle aujourd'hui ?
Soïg Le Bruchec : Nous avons une stratégie d’offre de spécialisation sur différents secteurs d’activité du service numérique et de la digitalisation. Notre stratégie, c’est d’aller vers de la construction d’offres spécifiques à certains marchés. Sur celui de la cybersécurité, à travers une société qui s’appelle Cogital. Sur le marché du retail et du fashion, à travers une filiale qui s’appelle Fit Retail. Sur le marché de la santé et de la prévoyance. Et sur des prestations globalisées hébergées dans nos locaux (centres de services, forfaits, maintenance applicative…). C’est une voie de développement de plus en plus importante sur le marché du web, du DevOps, de la digitalisation et de l'optimisation du système d’information (SI) de nos clients.
Vous étiez présent comme cofondateur au démarrage de Néo-Soft, en 2005, aux côtés de Laurent Florentin (qui a vendu ses parts à l’actuel management en 2016). À quel moment la bascule entre PME et ETI s’est-elle opérée et qu’est-ce que cela a changé pour l’entreprise ?
S. L B. : La bascule s’est opérée en 2008. Nous passons d’une société où tout le monde fait un peu tout, de façon plus ou moins organisée, à une société où le « moins organisé » ne devient plus possible. Il a fallu vite se structurer. Nous nous sommes dotés d’un service RH, d’une équipe comptable, d’un « software factory » (une entité qui permet de travailler sur les projets forfaitaires, NDLR). On perd un peu le côté généraliste pour avoir chacun ses spécialités. Que ce soit dans les structures transverses, mais également chez les salariés. Ils ont besoin d’être identifiés à certains pôles : infrastructures, développement, gestion de projets… Lorsqu’on génère de la croissance, on a besoin de se réorganiser sans cesse.
Ce passage de PME à ETI, vous l’aviez anticipé ?
S. L B. : Oui, très tôt, on a su qu’on allait grossir. Nous avons mis en place un processus qualité qui référence le processus RH, le processus commercial, le processus administratif… Quand on grossit, on se doit aussi de structurer sa société par des labels, des certifications. On l’a fait rapidement sur la qualité ISO 9001 avant de labelliser la société sur sa politique RSE. Ça tamponne notre modèle social, que nous avons enrichi au fur et à mesure des années. Sur la mobilité, le compte épargne-temps, le télétravail…
Mon sentiment, c’est que plus on croît, mieux il faut être organisé. Et qu’on est obligé de mettre des trames, un canevas pour que les gens puissent se projeter.
Comment a été accueilli ce changement de taille, à l’époque, par vos clients et vos collaborateurs ?
S. L B. : Vu des collaborateurs, c’est synonyme de pérennité, de solidité. C’est également synonyme d’évolution de carrière. Ça ouvre le champ des possibles. D’un point de vue clients, ça montre que Néo-Soft peut devenir un partenaire important. Les grands groupes ont la volonté de réduire leur palette de fournisseurs. Soit vous êtes un hyper-spécialiste de niche, soit vous êtes un partenaire qui devient de plus en plus important, auquel vous allez pouvoir confier un chiffre d’affaires de plus en plus important. On s’inscrit sur ce schéma-là.
« En phase d’hyper-accélération, on n’est pas suffisamment vigilant sur les remontées d’alerte. »
Quelles sont les vertus de la croissance ?
S. L B. : L'une des vertus de la croissance, c’est qu’elle permet de fidéliser les « bons » éléments. Parce qu’en général les « bons » veulent évoluer. Grâce à cette croissance, vous arrivez à faire évoluer les gens vers une spécialisation de métier, vers du management. Sur les 14 agences que nous avons aujourd’hui, 85 % des responsables d’agences sont issus de la promotion interne.
A contrario, quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées ?
S. L B. : La croissance coûte de l’argent, il faut la financer. On se doit d’avoir des partenaires bancaires solides. Ce qui a été notre cas, heureusement. Il y a eu quelques moments agités, mais on n’a jamais été dans le rouge de façon importante. Sur le plan structurel, on avance sans être structuré, donc on délègue un peu à l’aveuglette. On s’est « plantés » sur de la création d’agences. À Nice, on a confié un peu trop vite les clés de la boutique. On a dû fermer six mois plus tard. Nous avons aussi été à Londres sur un mauvais secteur. Cela n’a pas fonctionné. En phase d’hyper-accélération, on n’est pas suffisamment vigilants sur les remontées d’alerte.
La croissance est une composante du groupe. Et elle ne va pas s’arrêter là…
S. L B. : En effet, notre stratégie à 2023 c’est de faire « fois 2 ». En effectifs et en chiffre d’affaires. Nous souhaitons procéder à une ou deux acquisitions externes assez significatives à Paris. Là-bas, nous ne sommes que 250 sur les 1 200 salariés que compte l’entreprise. On se doit d’être beaucoup plus gros. En poursuivant notre croissance, nous avons la volonté d’être éligible chez tous les gros donneurs d’ordres français.
