Vous venez d’annoncer l’achat du bâtiment qui accueillera le siège social de votre groupe à Évreux. Un signe que votre structure, qui affiche 20 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024 et vise 30 millions en 2025, passe dans une dimension supérieure ?
Nous sommes en location dans ce bâtiment depuis deux ans. Le site a accueilli les locaux du Medef et a été occupé par différentes sociétés dont la dernière partira en 2027. Nous disposerons alors de 3 000 m² afin d’accompagner le développement du groupe et centraliser les fonctions support à travers nos holdings : HBI qui s’occupe notamment de la finance et des RH et Glass Express France qui détient la marque Glass Express et assure les fonctions support pour le vitrage auto. Tout sera prêt fin 2027, début 2028. Il y aura 80 à 85 personnes sur place sur les 250 actuels du groupe.
Le développement passe aussi par une forte volonté de s’étendre au-delà de la Normandie avec un business model original…
Entre 2021 et 2022, j’ai voulu élargir les horizons du groupe. En plus d’Évreux qui gère la Normandie et l’Île-de-France, le groupe a des plateformes régionales à Rennes pour la Bretagne et la Loire-Atlantique, à Arras pour les Hauts-de-France et à Tours pour le Centre-Val-de-Loire. Ces plateformes ne sont pas des agences, mais des bases logistiques, techniques, administratives locales, qui rayonnent sur 200 kilomètres pour intervenir directement chez les clients ou des professionnels automobiles en points relais. Il nous reste aussi quelques agences ouvertes au début, mais nous nous focalisons sur ces plateformes centralisées où nous pouvons rapatrier en moins de sept heures 95 % des pièces utilisées dans le parc automobile français. Nous n’avons ainsi pas 150 agences, 150 bâtiments, 150 frais généraux… Pour chacune de ces plateformes, nous choisissions un salarié du groupe que l’on forme. Il devient directeur général associé et actionnaire pour faire le recrutement, mettre en place la direction et lancer la marque localement. Une fois que cette mission est accomplie, au bout de deux ou trois ans, il revend ses parts au groupe et est remplacé par un directeur général salarié. C’est un concept très particulier qui nous permet d’avoir un groupe solide.
Comment le groupe compte-t-il poursuivre sa croissance ?
En 2026, nous ouvrirons deux plateformes pour couvrir le Grand Est, à Troyes et à côté de Strasbourg. Notre ambition est d’en créer deux par an, pour couvrir toute la France. On s’occupera de la première moitié nord jusqu’en 2027. Puis, à partir de 2028, on ira dans des villes comme Bordeaux, Toulouse, Lyon ou Marseille. Quand on aura quadrillé le terrain dans les cinq ans, nous serons entre 500 et 600 salariés pour avoisiner 80 à 90 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous avons aussi fait une étude de marché sur la Belgique. Nous souhaitons nous implanter en Europe. Pour nous accompagner dans ce passage de PME à ETI, Bpifrance nous a intégrés, en début d’année, dans son programme "Accélérateur PME" afin de bien structurer la gouvernance, former les cadres, les membres du Comex et du Codir par exemple. Un consultant de Bpifrance intervient dans l’entreprise tous les mois et demi et moi, je me rends dans les locaux de la banque publique tous les deux mois.
On est loin des débuts en 2013…
Nous avons effectivement commencé à deux. On a fait les emprunts à la banque avec ma femme. On avait zéro moyen. Nous avons réalisé 75 000 euros de chiffre d’affaires la première année. Fils d’artisan, j’ai un BEP en hôtellerie, j’ai arrêté l’école à 18 ans. Mes parents avaient des garages automobiles, j’ai travaillé avec eux et me suis formé dans ces métiers, en autodidacte. Quand j’ai quitté l’entreprise familiale qui faisait du vitrage automobile, j’ai réfléchi à un concept innovant, pas affilié aux compagnies d’assurances. Pas à pas, on a créé cette entreprise. Le jour, je posais les pare-brises, le soir je faisais les factures et me formais au référencement SEA, car j’avais la vision claire d’un marché qui deviendrait digitalisé. C’était un pari. Les premiers salariés sont arrivés. On partageait un camion. Je laissais un vendeur dans une galerie marchande pour nous faire connaître, je le récupérai au passage le soir. On a récupéré du mobilier dans les liquidations judiciaires… Nous en avons gardé d’ailleurs, car c’est notre histoire.
Comment parvenez-vous à exister dans ce secteur très concurrentiel face à des mastodontes comme Carglass ?
Tout l’enjeu, c’est d’avoir la capacité d’être bien positionné sur le marketing digital. Aujourd’hui, la digitalisation a tout changé. Les clients ne se déplacent plus, les trois quarts nous demandent de venir à eux. Ce serait une bêtise de batailler contre Carglass sur le plan de la notoriété. Cette entreprise communique indirectement pour tous les acteurs du vitrage. Les gens connaissent Carglass, mais ils veulent essayer une société avec d’autres avantages. Lorsqu’ils vont sur internet, ils en découvrent une multitude. Nous avons tout misé sur le service. Je devais faire 40 % de remise sur les tarifs quand j’étais agréé par les compagnies d'assurances. Aujourd'hui, je peux me permettre de mettre deux techniciens pendant une heure et demie sur un véhicule, alors que d’autres en mettront un seul pendant 45 minutes. On n’est pas dans cette course où les compagnies d’assurances poussent à faire une grande quantité de voiture.
Ces propositions ne se heurtent-elles pas aux difficultés actuelles de l’automobile ?
Nous sommes sur le marché de la seconde monte en forte croissance de 15 % sur deux ou trois ans. Les voitures, plus vous les gardez, plus vous les entretenez dans des garages comme nous, sans aller chez les constructeurs. La seule activité qui se développe dans le vitrage automobile, ce sont les indépendants, pas les agréés. Les clients veulent aller vers réparateurs de leur choix.
Les tentations politiques de durcir la fiscalité sur les sociétés pour combler le déficit public de la France, peuvent-elles être un frein ?
À trop laisser les politiciens diriger, les entrepreneurs payent. Il faut que les chefs d’entreprise s’intéressent à ce sujet. Si, au quotidien, on ne fait pas partie des décideurs, on subira ce qui se passe actuellement. Nous avons des hommes politiques qui ont pris l'entreprise pour un porte-monnaie. Qu’ils commencent par réduire le train de vie de l’État !
"Homme politique ne devrait pas être un métier, mais un moment où l'on s'investit pour diriger en bon père de famille, avec pragmatisme."
Un ministre de l’Économie (Éric Lombard, NDLR) a dit que les entreprises doivent accepter de perdre en profitabilité ! Or, sans elle, on ne peut pas accélérer sur les salaires par exemple. On se lève le matin pour de la rentabilité, pas pour des dettes que l’on doit subir. L’entrepreneur doit être multicasquettes et s’intéresser à la vie publique, participer à la vie locale afin que les choses avancent. Mais pour cela, il faut être bien entouré et fédérer en acceptant d’avoir des personnes plus compétentes que vous dans l’équipe, ce que refusent souvent les hommes politiques.
D’où votre volonté de vous lancer en tête de liste aux municipales à Évreux ?
Cela fait de nombreuses années que je m’investis pour la ville. Aujourd’hui, nos politiques veulent plaire à un électorat en dépit du bon sens économique. Nous, les dirigeants d’entreprises, nous sommes plus terre à terre. Évidemment, on ne fera pas une piscine à 36 millions d’euros (référence au futur centre aquatique d’Évreux, qui doit voir le jour en 2027, NDLR) alors que la moitié des équipements publics de la ville ne tiennent pas débout. Homme politique ne devrait pas être un métier, mais un moment où l’on s’investit pour diriger en bon père de famille, avec pragmatisme. Les partis politiques sont incapables de s’entendre. Il faut des gens qui œuvrent pour l’intérêt général.
En plus de Glass Express, vous possédez Car & Driver et Electro Diesel 27. Un entrepreneur doit-il forcément se diversifier aujourd’hui ?
Non, je ne pense pas que ce soit une bonne chose. L’activité que j’ai à côté, ce sont des annexes qui servent dans le cadre de Glass Express. Car & Driver, c’est comme une société de leasing qui achète les véhicules du groupe et les revend quand on en a plus besoin. Initialement, il y avait une activité chauffeur de grande remise, mais c’est désormais anecdotique. Electro Diesel 27 prend en charge, en partie, la maintenance de notre flotte comptant actuellement quelque 150 véhicules. L’hyper spécialisation fait le développement. Je n’ouvrirai pas de restaurant demain !
