Le Journal des Entreprises : Manitowoc a achevé l'année 2016 avec un résultat d'exploitation négatif de - 27 millions de dollars, pour un chiffre d'affaires à 1,6 milliard de dollars. Comment expliquez-vous ce recul historique ?
Jean-Noël Daguin : Le marché mondial du BTP est en souffrance. Sur la zone Amérique du Nord en particulier, il s'est sévèrement grippé et nous en avons payé les conséquences l'an dernier. Néanmoins, certains indicateurs montrent que l'activité reprend. Nous sommes confiants pour nos résultats en 2017, notamment en Europe (France et Allemagne essentiellement) et en Asie.
Vous achevez une période de transition qui a vu le groupe dans son ensemble se réorganiser en « lignes de produits » et non plus en « zones géographiques ». Quel a été l'impact de cette transition sur le site de Dardilly ?
J-N.D. : En quatre ans, nous avons en effet changé de périmètre et d'organisation. Le site de Dardilly pilotait jusqu'alors les activités de la zone « EMEA » (Europe/Moyen-Orient/Afrique). Désormais le même site est principalement dédié aux activités « grues à tour » avec la marque Potain (40 % des effectifs du groupe), tandis que d'autres entités, aux Etats-Unis surtout, pilotent nos activités « grues mobiles ». Depuis mars 2016, l'entité foodservice de Manitowoc, rebaptisée depuis Welbilt, a par ailleurs été séparé de son périmètre historique. L'organisation précédente provoquait des blocages. Celle-ci est plus fluide et sur le long terme assurément plus efficace.
Cette réorganisation a-t-elle des conséquences sur le plan managérial alors que l'activité « grues à tour » aligne un total de six sites de production (deux en France, le reste en Italie, au Portugal, en Inde et en Chine) ?
J-N.D. : Cette nouvelle politique par « lignes de produits » suppose de travailler nos produits à l'échelle mondiale. Ce qui implique de fait une réorganisation des équipes et de nouvelles méthodes de travail. Nous faisons en sorte que nos entités, réparties en Europe et en Asie, travaillent mieux ensemble. Nous avons ainsi envoyé deux experts français pour renforcer nos équipes d'engineering sur notre site de production chinois de Zhangjiagang (province du Jiangsu).
Que représente justement le marché chinois qui pèse à lui seul plus de 50 % de l'activité BTP mondiale ?
J-N.D. : C'est un marché difficile. Nous y avons cette entité de production, principalement dédié au marché asiatique mais nous avons du mal à développer en Chine des activités commerciales pérennes. La faute aux spécificités de ce marché très opaque. Nous cherchons en priorité à travailler avec des entreprises d'Etat, plus solides financièrement. Ce qui n'est pas simple car les équipementiers locaux, qui par ailleurs s'internationalisent, phagocytent le marché.
Quelle est la stratégie de développement du groupe dans ce contexte de plus en plus concurrentiel ?
J-N.D. : Nous misons énormément sur l'innovation et avons aujourd'hui une roadmap de nouveaux produits bien calée. Dans notre industrie, le cycle de vie de notre catalogue, de l'ordre de 10 à 15 ans, nous oblige à renouveler régulièrement notre offre. Nous avons ainsi sorti une gamme de grues dotées de contrôles de commande améliorée (CCS), autorisant un réglage de la machine en une quinzaine de minutes, contre trois heures pour les précédents modèles, ainsi qu'une gamme de grues high-tech, baptisées Hup. Nous cherchons également à renforcer notre couverture marché car il y a encore de nombreuses zones à défricher, en Afrique, en Amérique du Sud et en Asie.
Cette stratégie pourrait-elle également avoir un impact à terme sur le modèle de distribution de Potain à l'international ?
J-N.D. : Nous sommes en effet sur un modèle qui privilégie plutôt un distributeur unique par pays. Mais ce modèle pourrait bientôt être amené à évoluer selon les zones. Nous entamons une phase d'optimisation de la couverture de nos marchés, laquelle nécessairement s'accompagne d'une réflexion sur la gestion des réseaux existants. De la même façon, nous n'excluons pas des opérations de croissance externe.
