La crise au Moyen-Orient a stoppé net une partie de votre activité. Quel en est l’impact réel ?
Selon les années, nous réalisons autour d’un million d’euros de chiffre d’affaires dans le Golfe, essentiellement en prestations événementielles. Cette année, quatre événements étaient programmés entre mars et mai. Ils sont aujourd’hui à l’arrêt et seront très probablement annulés.
Mais l’enjeu principal n’est pas uniquement commercial. Nous avons actuellement cinq conteneurs de matériel immobilisés sur place, sans possibilité de rapatriement. Ce matériel représente plus de deux millions d’euros d’équipements spécialisés.
Ce n’est pas une perte, mais c’est un capital bloqué, dans une zone où les flux maritimes sont saturés. Même une fois la situation stabilisée, il faudra absorber l’engorgement logistique. Des centaines de navires sont en attente de part et d’autre du détroit. Le retour à la normale prendra du temps.
Sur le plan humain, nous avons également dû gérer le rapatriement d’un technicien bloqué sur place, qui a pu rentrer à Strasbourg, au siège, après plusieurs jours et un itinéraire détourné.
Votre présence dans cette région s’inscrit dans la durée. Comment s’est-elle construite ?
Nous sommes présents dans le Golfe depuis plus de trente ans. À l’époque, nous sommes arrivés presque par hasard, à la suite d’un projet porté par un artificier français. Dubaï n’était encore qu’un désert. Nous avons accompagné le développement de ces territoires et construit progressivement notre réseau.
Aujourd’hui, nous sommes identifiés par l’ensemble des grands organisateurs d’événements de la région. Nous intervenons sur des opérations majeures, comme la Coupe du monde au Qatar, la Formule 1 à Abu Dhabi ou encore de grands projets urbains à Dubaï. Ce positionnement s’est construit dans le temps long.
Votre modèle repose sur des projets emblématiques mais ponctuels. Comment le structurez-vous ?
Notre activité est majoritairement pilotée par projet. Nous intervenons sur des événements internationaux, des expositions universelles comme Osaka au Japon, où nous avons animé le pavillon France, des cérémonies majeures, jusqu’aux Jeux Olympiques de Paris 2024.
Les contrats peuvent varier fortement, de quelques dizaines de milliers d’euros à plusieurs millions d’euros. Cela se traduit par une volatilité importante du chiffre d’affaires. Nous avons pu dépasser les 20 millions d’euros certaines années et retomber autour de 9 millions plus récemment.
Pour amortir ces variations, nous avons développé des installations permanentes. Nous sommes présents dans des parcs comme Europa-Park ou sur d’autres sites à forte fréquentation, où nous conservons la maîtrise de la programmation des spectacles. Cela crée une base d’activité plus régulière.
Votre activité est aussi contrainte par des facteurs climatiques et culturels très spécifiques.
Au Moyen-Orient, l’activité est concentrée entre novembre et avril. Au-delà, il devient impossible d’organiser des spectacles en extérieur. Mais il y a aussi un facteur culturel. Dans ces pays, l’eau reste une ressource historiquement rare. Pouvoir en faire un spectacle est perçu comme un luxe. C’est un élément clé de la demande.
Cela explique à la fois l’intensité du marché et sa saisonnalité.
Vous êtes une PME très internationalisée. Quel est votre niveau d’exposition ?
Nous réalisons plus de 90 % de notre chiffre d’affaires à l’export. Cela représente un modèle profondément mondialisé, avec des projets répartis sur plusieurs continents.
Cette exposition implique une dépendance à des facteurs externes que nous ne maîtrisons pas. Et je pense en particulier au Covid que personne n’avait vu venir et qui nous a mis complètement à l’arrêt à l’époque.
La géopolitique est-elle devenue un paramètre structurant ?
C’est une réalité permanente. Aucune assurance ne couvre les risques de guerre ou de crise sanitaire. Depuis plus de quarante ans, nous avons connu des variations de change importantes, des ruptures réglementaires comme le Brexit, des fermetures de marchés comme la Russie.
Nous sommes confrontés en permanence à des chocs exogènes. Le modèle repose sur une capacité d’adaptation rapide.
Les normes deviennent-elles un enjeu croissant dans votre activité ?
Oui, très clairement. On observe une multiplication des normes locales, qui s’apparentent parfois à du protectionnisme industriel. Il y a quelques années, un produit certifié CE pouvait être exporté relativement facilement. Aujourd’hui, certains pays imposent leurs propres standards, ce qui nous oblige à adapter nos produits ou à produire une partie des équipements localement.
Cela complexifie les projets et renchérit les coûts.
Comment sécurisez-vous votre chaîne de valeur dans ce contexte ?
Nous avons fait un choix industriel clair. Environ 90 % de nos équipements sont fabriqués en Alsace et en Moselle. Ce choix repose sur la fiabilité. Nos clients, notamment les parcs de loisirs, fonctionnent 365 jours par an. La moindre panne a un impact immédiat sur leur activité. Ils ne recherchent pas le prix le plus bas, mais la performance dans la durée.
Votre positionnement repose-t-il aussi sur une image particulière à l’international ?
Oui, nous bénéficions d’une image associée au savoir-faire français. Dans certains marchés, notamment aux États-Unis, nous sommes perçus comme un produit haut de gamme, au même titre que d’autres industries françaises. Le fait d’être implantés en Alsace renforce cette perception. Nous combinons une image de créativité et de qualité française, avec une réputation de rigueur et de sérieux à l’allemande. C’est un avantage concurrentiel réel.
Comment absorbez-vous les chocs comme celui que vous vivez actuellement ?
La diversification reste le principal levier. Nous continuons de travailler en Europe, en Asie et en Amérique. Nous observons une montée en puissance de certains marchés, notamment en Chine, au Japon, au Vietnam ou en Afrique. Nous avons également signé récemment un marché important en France, dans un parc de loisirs, encore confidentiel, qui viendra soutenir l’activité à court terme.
C’est ce qui permet d’amortir les chocs régionaux.
L’Europe peut-elle devenir un socle plus stable ?
Oui, notamment à travers les parcs de loisirs. Nous sommes déjà au Puy du Fou et à Europa-Park, qui dépassent aujourd’hui les six millions de visiteurs par an. Ce sont des clients structurants, avec des besoins récurrents. Cela apporte une forme de stabilité complémentaire à l’événementiel.
Diriger une PME mondiale dans cet environnement, qu’est-ce que cela implique aujourd’hui ?
Cela implique d’accepter une part d’incertitude permanente. Depuis quarante ans, nous évoluons dans un environnement instable. Ce qui fait la différence, ce n’est pas d’éviter les crises. C’est la capacité à s’adapter, à absorber les chocs et à repartir rapidement.
