En France, les gouvernements se succèdent et le vote du budget s’avère à nouveau compliqué. Le pays traverse, selon vous, une crise démocratique due à "une crise de la manière de gouverner" avant toute chose. Dans votre dernier livre "Gouvernez autrement !", vous plaidez pour un "exercice adulte du pouvoir" en politique, comme en entreprise. Cela signifie quoi diriger "en adulte" ?
D’abord l’humilité : le passage à l’âge adulte, c’est le moment où l’on se débarrasse de la toute-puissance de l’enfance, ce sentiment qu’on peut imposer sa volonté au monde, sans limite… C’est renoncer à l’omnipotence et à l’omniscience. Diriger en adulte suppose un exercice du pouvoir moins solitaire, plus horizontal, avec des décisions plus collectives, dans la recherche du consensus.
Dans le rapport aux autres, c’est considérer qu’il y a des bonnes idées partout. Le dirigeant d’entreprise doit donc être davantage à l’écoute, avec une attention sincère à ce que vivent et pensent les salariés. C’est, enfin, savoir faire confiance et déléguer.
C’est-à-dire une posture en opposition à la "verticalité autoritaire" et "jupitérienne", que vous dénoncez, et qui fait penser à Emmanuel Macron. Mais aussi en opposition au pouvoir immature et infantile d’un Donald Trump. Notamment pour gagner en efficacité ?
En effet. Prenons l’exemple de la réforme des retraites. Selon les sondages, pour plus de 75 % des Français c’était une nécessité. Parallèlement, il y avait une voie de négociation, notamment avec des organisations syndicales comme la CFDT. Mais l’exécutif a décidé de passer en force pour adopter le texte sans vote, en utilisant l’article 49.3 (précisément le gouvernement d’Élisabeth Borne en mars 2023, NDLR). Ce qui montre une volonté de faire fi du point de vue d’autres forces politiques ou syndicales. Résultat : 18 mois après, le gouvernement est obligé de suspendre la réforme. Et peut-être durablement, voire définitivement. Alors qu’on aurait pu aboutir à une meilleure réforme, et la faire accepter, si l’on avait engagé des vrais échanges.
Ne s’agit-il pas d’un problème d’institutions et de culture ? En Allemagne, par exemple, les règles du jeu obligent souvent à trouver des compromis au niveau politique, avec la proportionnelle ou encore le poids des régions dans les décisions. Mais aussi parfois au niveau économique…
Je suis d’accord avec cette analyse. C’est à la fois un problème institutionnel et culturel. Et les deux s’alimentent réciproquement. La Ve République, avec l’élection du président au suffrage universel direct, puis des législatives qui apportent derrière une majorité absolue au président, n’oblige pas au compromis.
L’exemple allemand est intéressant, notamment parce qu’on retrouve aussi cette culture du compromis en entreprise. Vous avez, par exemple, 50 % de représentants des salariés dans les conseils de surveillance à partir d’une certaine taille (dans les entreprises comptant plus de 2 000 salariés, et un tiers de représentants dans celles employant entre 500 et 2 000 salariés, NDLR). Ce qui responsabilise chacun pour trouver les meilleures solutions dans l’intérêt de l’entreprise.
Il faudrait donc changer certaines institutions en France ?
Je pense. Le mythe de l’homme providentiel reste très ancré en France, alimenté par cette élection du président de la République au suffrage universel direct. Il faudrait envisager d’autres modes de scrutins. Je suis par exemple favorable à la proportionnelle, car il n’y a alors pas nécessairement de majorité absolue à l’Assemblée et cela favorise une culture de la discussion et du consensus.
"Il faut promouvoir la démocratie délibérative : les conventions citoyennes, le référendum d’initiative citoyenne…"
Attention, je ne parle pas d’un compromis comme on le voit aujourd’hui avec les débats autour du Projet de loi de finances, c’est-à-dire une espèce d’arbitrage sur chaque texte, qui prend des mesures ici et là de l’échiquier politique pour arriver à un texte hétéroclite et peu cohérent. Il s’agirait plutôt d’atteindre un compromis comme en Allemagne, où on négocie un projet de gouvernement global, en commençant à discuter avant même les élections.
Il faut aussi promouvoir la démocratie délibérative, à côté de la démocratie représentative existante. Un système qu’Emmanuel Macron a inauguré, mais dont il a fait mauvais usage : les conventions citoyennes, le grand débat… Cela passe aussi par le référendum d’initiative citoyenne. Bref, tout ce qui fait contribuer plus directement les citoyens à la décision publique. Il faut davantage tenir compte de ces contributions.
Comment ce mode de gouvernance se traduit-il au sein de la MAIF ?
À la MAIF, j’ai par exemple organisé une "convention des salariés", à l’image des conventions citoyennes, en l’occurrence sur l’intelligence artificielle. Une quarantaine de propositions ont ainsi été récoltées, sur des cas d’usage et sur les conditions de mise en œuvre de l’IA, relatives aux données personnelles, à la souveraineté, l’écologie… Une grande partie d’entre elles a été retenue. Ainsi, on va notamment expérimenter une IA pour résumer les conversations téléphoniques avec les sociétaires — sachant qu’on recense 12 millions de conversations par an – pour garder un historique et éviter aux collaborateurs d’avoir à le faire eux-mêmes.
"Concernant l’épanouissement des salariés, le cœur du sujet c’est la confiance accordée aux collaborateurs : en déléguant davantage, en donnant plus de marge de manœuvre"
Je ne me suis pas engagé à reprendre l’ensemble des propositions. En revanche, pour chacune d’elles, la direction a indiqué si elle serait mise en œuvre, et si ce n’était pas le cas, les raisons de ce choix. Prochainement, le nouveau plan stratégique de la MAIF fera aussi l’objet d’une consultation.
Comment éviter les consultations superficielles, qui déboucheraient sur des mesures émanant de la seule vision du dirigeant ? Pour ne pas tomber dans l’affichage…
Cela tient beaucoup à la sincérité du dirigeant. Effectivement, on peut toujours faire de l’habillage. Ceci étant, les fausses consultations ça se voit ! Et cela se retourne contre son promoteur. C’est tout le problème de la convention citoyenne pour le climat. Le Président de la République avait annoncé que tout serait repris "sans filtre". Derrière, le résultat est déceptif et ça crée de la frustration…
Le management que vous défendez vise l’efficacité mais aussi à créer de l’engagement ? Vous dites que "le rôle principal du patron n’est pas de prendre soi-même les meilleures décisions, mais de rassembler et embarquer un corps social".
Exactement. D’un côté, ça permet de prendre des décisions plus éclairées. De l’autre, chacun ayant contribué à la décision, l’adopte plus facilement. Dans la mise en œuvre, on rencontre beaucoup moins de résistance ensuite.
"À la MAIF, j’ai commencé à diriger de façon verticale, en collant à la représentation que j’avais d’un bon dirigeant […] Résultat, j’ai fait face à une forte opposition à l’époque"
Ce changement de posture vous l’avez expérimenté vous-même. À votre arrivée à la tête de la MAIF, vous racontez avoir d’abord appliqué un management classique, vertical et omnipotent, avant de changer d’approche…
À mon arrivée au poste de directeur général de la MAIF en 2009, j’avais une très faible expérience du monde de l’entreprise – car je travaillais auparavant au ministère des Finances. J’ai commencé à diriger de façon verticale, en collant à la représentation que j’avais d’un bon dirigeant. Je rentrais profondément dans tous les dossiers. Je pensais : les choses sont simples, on donne un ordre, on vérifie son exécution et on sanctionne le résultat. Avec mon équipe, nous avons lancé énormément de chantiers à l’époque. Nous avons réorganisé la totalité des réseaux de distribution et de gestion de sinistres. Soit tous les services hors siège. Avec à la clé des regroupements de bureaux sur des plateaux plus grands et une spécialisation accrue des salariés.
Tout cela s’avérait nécessaire. Mais ça signifiait des bouleversements profonds côté salariés : déménagements, changements de métiers… Et surtout, nous avons conduit cette réforme trop vite, et sans suffisamment consulter les intéressés, pour affiner la réforme, la faire accepter… Résultat, j’ai fait face à une forte opposition à l’époque.
Vous avez déclaré : "Je me suis pris un mur". Avec une opposition syndicale notamment…
Cela s’est traduit par un mouvement de grève et un droit d’alerte en 2010. J’avoue que c’est violent. On prend alors conscience qu’il faut changer de méthode.
Parallèlement à cet épisode, j’avais aussi pris conscience d’une autre chose : selon la manière dont on dirige, l’entreprise va créer plus de bien-être ou de mal-être au sein des équipes. Tout cela a débouché sur un management davantage axé sur l’épanouissement des collaborateurs que directement centré sur la productivité.
Comment favorisez-vous cet épanouissement des salariés ? Épanouissement que vous avez fixé comme "objectif principal" à vos managers, écrivez-vous. Car gouverner autrement nécessite de changer les pratiques, mais aussi de "changer les perspectives", c’est-à-dire d’objectif.
Le cœur du sujet, c’est la confiance accordée aux collaborateurs : en déléguant davantage, en donnant plus de marge de manœuvre. Un téléconseiller, par exemple, ne fait pas le même travail dans une entreprise où tout est cadré, avec un script, et où son travail sera simplement de dérouler à longueur de journée le même discours auprès de ses interlocuteurs, que dans une entreprise qui lui laisse énormément de liberté. Chez nous, un téléconseiller mène l’entretien comme il le souhaite, peut par exemple allonger sa durée face à un assuré qui exprime une charge émotionnelle forte à la suite d’un accident de la vie.
Au final, la relation client sera bien meilleure et la productivité aussi : derrière cet épanouissement, il y a en effet plus d’envie et d’engagement. Car quand on nous fait confiance, on cherche à être digne de cette confiance. Il y a un contre-don en quelque sorte.
Vous ajoutez qu’il s’agit aussi de trouver du sens à son travail. Là aussi, comment cela se traduit à la MAIF ?
Le sens naît d’abord de notre utilité sociale : accompagner nos sociétaires dans des moments difficiles. Nous l’assumons pleinement, avec un récit collectif cohérent, qui nous a par exemple amenés à rembourser les primes d’assurance auto à nos assurés pendant le confinement, étant donné que les voitures ne roulaient pas et que les accidents de la route ont drastiquement baissé.
Le monde politique et le monde de l’entreprise restent donc encore trop axés sur un management vertical et infantilisant aujourd’hui ?
Globalement oui, l’exercice du pouvoir en politique et du management en entreprise restent infantilisants, et sur un modèle trop vertical. L’Igas, l’inspection générale des affaires sociales, a récemment sorti un rapport comparant le management en France à d’autres pays européens. Résultat : nous sommes en retard, avec un management moins participatif, moins horizontal…
Les choses bougent toutefois, car de plus en plus de dirigeants se rendent compte que changer de méthode se révèle efficace. J’ajoute que dans une période où le marché de l’emploi est tendu, avec des difficultés de recrutement, c’est un atout en termes de marque employeur.
Un mot sur l’actualité législative, vous co-présidez Impact France, qui fédère des sociétés engagées au plan social et environnemental. Vous regrettez les reculs en France et en Europe, sur la CSRD, la directive fixant de nouvelles obligations de reporting pour favoriser la RSE, et sur la CS3D, prévoyant un devoir de vigilance ?
Concernant la CSRD, la simplification s’imposait. Le texte initial allait peut-être trop loin et trop vite, dans le calendrier de mise en œuvre, la taille des entreprises concernées, le nombre de critères… En revanche, je ne comprends pas que l’on renonce aux ambitions initiales de la CS3D (qui impose de cartographier et prévenir les risques sociaux et environnementaux sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise, NDLR). Sachant que ça s’impose aux entreprises non européennes. L’heure est venue, notamment depuis l’élection de Trump, de défendre la souveraineté européenne, qui passe entre autres par une protection réglementaire.
"La taxe Zucman a mis en évidence la nécessité de lutter contre une optimisation fiscale excessive à travers les holdings familiales"
Vous êtes l’un des rares représentants du patronat à défendre le principe d’une taxe Zucman. Pourquoi ?
Le débat sur le projet de taxe Zucman a mis en évidence la dégressivité de l’imposition pour ceux qu’on appelle les ultra-riches, soit les 0,1 % des Français les plus fortunés (dont l’impôt régresse en comparaison avec les Français situés dans les tranches de revenus directement inférieures, NDLR). Cette situation est injuste et socialement explosive.
Cette proposition a mis en évidence la nécessité de lutter contre une optimisation fiscale excessive à travers les holdings familiales. Y compris au moment de la transmission d’entreprises.
Pour vous, les entreprises doivent aussi contribuer à l’effort de redressement de la France ?
Oui. Car les deux risques les plus importants qui nous guettent aujourd’hui, c’est, primo, l’instabilité politique. Avec par exemple l’incapacité à trouver un accord à l’Assemblée pour faire voter un budget, avec le risque d’une dégradation de la note de la dette l’État qui serait catastrophique (et risquerait d’augmenter les taux emprunts de la France, NDLR).
"La responsabilité des grandes entreprises et des plus fortunés est de dire : le moment est venu pour nous aussi de prendre notre part au redressement des finances publiques"
Et secondo, la colère sociale qu’on sent monter face au spectacle des inégalités trop fortes. Je crois que la responsabilité des grandes entreprises et des plus fortunés est de dire : le moment est venu pour nous aussi de prendre notre part au redressement des finances publiques. Donc d’accepter des efforts complémentaires. Je plaide ainsi pour un maintien de la contribution exceptionnelle sur l’impôt sur les sociétés. Pour la MAIF (6 Md€ de CA), ça représente des dizaines de millions d’euros. Mais le risque de l’instabilité politique et de la colère sociale est beaucoup plus important que le risque fiscal.
