«Le lean management ne constitue pas seulement un mode de gestion du juste à temps, mais une philosophie qui change et reconfigure le travail. Le lean est généralement utilisé comme un outil de diminution des effectifs pour dégager plus de profits à chaque salarié.» La critique émane de la CGT Rhône-Alpes et résume le flot de flèches décochées sur les blogs et les réseaux sociaux par les détracteurs du lean. Une étude d'Antoine Mahler, chercheur au CNRS, établit clairement que le lean vient en tête dans le classement établi de tous les effets négatifs produits sur les salariés. «Le lean est un système pervers qui réduit le temps et l'espace de travail comme peau de chagrin», écrit-il. 30% des personnes travaillant en lean déclarent être soumises à des cadences de travail trop élevées, selon une étude européenne.
«Ce n'est pas réduire le personnel»
«La philosophie du lean, ce n'est pas de réduire le personnel, répond José Gramdi, responsable Usine-École au sein de l'université de technologie de Troyes. L'idée noble du lean, peut être perdue de vue par certains, c'est d'améliorer sa présence sur le marché, non pas en produisant la même chose avec moins de personnel mais en produisant plus en gagnant des parts de marché, ce qui passe notamment par l'incitation des opérateurs à participer à l'amélioration de leur propre poste, à gagner en autonomie et en responsabilité.» Né chez Toyota, au Japon, dans les années 1970 sous l'appellation Toyota Production System (TPS), le lean management a gagné l'Europe dans les années 2000 et se développe en France depuis 2005, y compris dans les services. Des groupes comme LVMH ou Saint-Gobain s'y sont mis et de plus en plus de PME s'y intéressent. La finalité: produire "au plus juste"en éliminant les gaspillages, en jouant de l'amélioration continue par une meilleure implication des salariés, en supprimant tous les gestes inutiles et en privilégiant la production en flux tendu pour minimiser les stocks. «C'est exactement le contraire de la production de masse des Trente Glorieuses durant lesquelles personne ne se préoccupait des stocks puisqu'on était sûr de vendre. Aujourd'hui, c'est l'inverse. Du flux poussé, nous passons au flux tiré, où c'est la demande et non pas l'offre qui détermine le processus de production.»
Gestion rationalisée contre satisfaction client
Cet objectif de créer de la valeur ajoutée de la manière la plus efficace possible se heurte encore à une "culture" héritée des années 1960-1980: «L'obsession de la gestion rationalisée de l'outil de production et non celle de la satisfaction du client», regrette José Gramdi pour qui, ce qui compte au final «c'est d'améliorer la valeur ressentie par le client.» Et de citer le contre-exemple du développement des standards automatiques - «la France est le pays du robot téléphonique» - qui agacent tant. «Une aberration!», tonne le responsable. Autre écueil: le chef d'entreprise qui adopte les outils du lean mais n'envisage pas les changements de mentalité qui en découlent: «Les salariés ne se sentent pas engagés, ils ont de moins en moins envie de s'investir.»
Concept né au Japon, le lean management a débarqué en Europe avec l'entrée dans le troisième millénaire. Une philosophie que certains jugent «dévoyée».
