« Nous travaillons à positionner Flip, qui fabrique des volets roulants et des stores, parmi les leaders de son secteur, c'est-à-dire parmi ceux qui font bouger le marché de la fermeture. Comme il n'est pas possible d'agir sur les prix, nous travaillons sur la qualité et la satisfaction clients. Et celle-ci passe par la satisfaction des collaborateurs. J'ai repris cette entreprise en 2003, après une carrière de salarié dans l'informatique. Il y a trois ans, j'ai pris conscience qu'il fallait revoir les choses en interne : les objectifs chiffrés n'étaient pas atteints et la rentabilité se dégradait...
Un comité de direction sans le dirigeant
Ma première réaction a été de me dire que mon comité de direction ne servait à rien. Que j'allais le supprimer, faire le travail à sa place et économiser ainsi de la masse salariale. Mais j'ai vite compris que c'était une mauvaise idée : ce n'était pas en me reconcentrant sur moi que j'allais améliorer les choses... Diriger une entreprise, c'est savoir mobiliser toutes les forces. Je suis entouré de personnes ayant plein de qualités et il ne faut pas que les miennes prennent le dessus sur toutes les autres. J'ai donc pris la décision de ne plus assister au comité de direction. Celui-ci est composé de sept personnes et se tient une fois par semaine. Avant ce virage managérial, c'était moi qui y prenais toutes les décisions. Du coup, elles n'étaient pas forcément appliquées par les collaborateurs puisque ce n'étaient pas les leurs... J'ai donc dit à mes collaborateurs qu'ils pouvaient m'inviter au comité de direction s'ils le souhaitent et que je lirais les comptes rendus, mais que je n'irais plus. Et j'ai tenu. Le plus difficile pour moi, au final, c'était de lâcher prise : tous les lundis, je m'ennuyais dans mon bureau... Mais cela a libéré la parole et les échanges au sein du comité de direction. Moins de décisions étaient prises mais elles étaient mieux appliquées. Les gens sont devenus plus impliqués alors qu'avant, j'avais des collaborateurs fatigués, usés. Quant à moi, cette organisation me permet d'être sur des sujets avec plus de hauteurs et d'autres projets... Aujourd'hui, j'assiste au comité de direction une fois par mois.
Moins de fixation sur les chiffres
Il y a trois ans, j'ai aussi pris conscience qu'avoir des objectifs ambitieux, c'est bien, mais si moi ça m'anime d'avoir à monter l'Everest tous les jours, j'avais certains collaborateurs que cela pouvait paralyser. Nous avons donc décidé de ne plus nous concentrer sur les chiffres. L'objectif d'une entreprise est, par essence, un indicateur que l'on atteint jamais : soit on est en dessous, soit au-dessus. Or, tous les collaborateurs étaient fixés sur l'objectif et ne faisaient pas forcément ce qu'il fallait. Par exemple, quand on disait aux commerciaux que nous avions 2 % de parts de marché en France et que nous voulions doubler ce chiffre, leur réflexe était de courir partout pour trouver de nouveaux clients. Mais ça ne sert à rien d'être partout : il faut passer plus de temps avec nos clients, sur l'accompagnement, la formation, etc. Nos clients sont des installateurs de volets ou de stores : si nous facilitons leur travail, nous récupérons plus d'affaires... J'ai donc demandé aux managers de redéfinir les fondamentaux. Avec les salariés, ils ont défini des nouveaux systèmes de mesure, pour que chacun puisse se rendre compte de ce qui va et de ce qui ne va pas. Nous avons mis en place une métrique, par exemple combien de volets produits à l'heure, et un management plus visuel. Les objectifs, les problèmes à résoudre, etc., sont désormais affichés dans l'atelier et les bureaux. Tous ces nouveaux outils ont été mis en place avec les salariés.
40 % de croissance en 2015
Aujourd'hui Flip n'est pas une entreprise libérée mais une entreprise libérante. Cette nouvelle organisation a été un bol d'air pour les salariés, qui sont à présent impliqués et heureux. L'entreprise fonctionne et si j'arrête de travailler demain, il ne se passe pas grand-chose. Aujourd'hui, quand je regarde mes collaborateurs travailler, je me dis que je ne ferais absolument pas comme ça, mais ils le font et ça fonctionne. Nous avons amélioré notre rentabilité et réalisé une croissance de 40 % du chiffre d'affaires en 2015. Celui-ci s'élève à 20 millions d'euros, avec 120 collaborateurs et une capacité de production qui est de 600 volets roulants par jour. Nous misons, pour cette année 2016, sur une croissance de 20 %. Nous venons d'ailleurs d'investir près d'un million d'euros dans le doublement de la surface de production, qui fait à présent 7 500 m², ainsi que dans le doublement de la surface des bureaux. Ces derniers ont été aménagés en lien avec le nouveau mode de management.
Des résultats rapides
Suite à la mise en place de cette nouvelle organisation, les résultats ont finalement été rapides. J'ai d'ailleurs été marqué par le témoignage d'un de nos clients, qu'on avait perdu et que j'ai repris récemment. Il m'a demandé ce que j'avais fait à mon entreprise car il ne la reconnaissait pas ! Mais maintenant il s'agit de tenir dans le temps, de continuer à améliorer l'ensemble. J'ai compris que quoi que l'on fasse dans une entreprise, s'il n'y a pas de motivation, on n'y arrivera pas. Et c'est mon rôle en tant que chef d'entreprise d'y veiller ».
