Le Journal des Entreprises : Qu’est-ce que l’ouverture du capital de Gris Group à Société Générale Capital Partenaires et BNP Paris Développement va changer dans la gouvernance de l’entreprise ?
Céline Gris : Cette opération a été réalisée dans la continuité de l’ouverture du capital réalisée il y a cinq ans avec Andera Partners et l’Institut Lorrain de Participation - des investisseurs de longue date. Nous avions ouvert le capital à hauteur de 37,5 %. L’objectif, c’était de gérer la sortie de ma sœur, qui détenait un petit bout du capital en direct, que les financiers ont racheté, pour me laisser la liberté de la prise de décision.
Aujourd’hui, la sortie était programmée, dans le sens où les actionnaires n’avaient pas vocation à rester plus longtemps et comme les résultats de l’entreprise étaient satisfaisants, c’était la bonne période. La difficulté, c’était : quel montage pour le futur et avec qui ? On avait trois objectifs : garder des partenaires financiers pour avoir une prise de recul, du benchmark, le réseau dont ils peuvent nous faire bénéficier. Deuxième objectif, faire rentrer les managers au capital, ce qui a été fait. En troisième objectif, la possibilité pour moi de réinvestir, personnellement, pour remonter au capital en direct. Aujourd’hui, le management a 4,8 % du capital, les financiers détiennent 31,4 % et la famille Gris 63,8 %.
Est-ce que ce nouveau tour de table implique de réussir à tout prix ?
C. G. : Pas plus qu’avant. Nous avons toujours une forte politique d’investissement et nous avons l’habitude d’avoir un endettement relativement élevé mais maîtrisé. Nous avons investi 15 % de notre chiffre d’affaires en moyenne sur les cinq dernières années. Maintenant, nous sommes sur un programme très opérationnel qui s’appelle « Excellence 2020 ». La construction du nouveau bâtiment de 3 700 m2 nous permet enfin d’accueillir des investissements de capacité. Car actuellement, nous sommes sous-capacitaires, et nous avons du mal à répondre aux commandes. Nous allons équiper ce nouveau bâtiment avec des machines dans les secteurs de l’ébavurage et du tri, qui étaient de goulets d’étranglement pour nous.
C’est vous qui avez imposé un management plus collaboratif dans l’entreprise ?
C. G. : Pour moi, c’est une obligation. Le management d’hier, qui était celui de mon père, était un management plus exécutif. Je pense que pour passer d’une création d’entreprise à une très belle PME, c’était certainement ce qu’il fallait.
« Pour passer au stade d’ETI, il y a une obligation à responsabiliser et à rendre plus autonomes les gens à tous les niveaux. »
Aujourd’hui, la problématique, c’est que pour passer au stade d’ETI, la machine est plus grosse, plus lourde et la complexité des départements en silo entraîne un risque de l’enrayer plutôt que de rester flexible. Il y a donc une obligation à responsabiliser et à rendre plus autonomes les gens à tous les niveaux.
La croissance de l’activité est-elle conforme à vos prévisions ?
C. G. : Pour 2018, au niveau groupe, notre croissance est plus faible qu’on ne le pensait. Mais c’est surtout lié à nos sous-capacités. Les investissements que nous avons réalisés, nous en avions urgemment besoin et nous allons enfin pouvoir en récolter les fruits sur 2019. Au final, on est à +1,5 % par rapport à l’année dernière. En revanche, notre filiale en Allemagne va très bien : c’est une filiale qu’on a restructurée pendant des années et là, elle tire le groupe vers le haut puisqu’elle fait +10 % sur cette année.
Une grosse croissance, une restructuration qui coûte et à cela est venue se cumuler la problématique des prix de l’acier et de forts besoins en masse salariale. Tout ça doit se lisser dans les mois à venir. Mais ce qui nous fait un peu peur, c’est l’incertitude sur les marchés automobiles.
Vous voulez parler des hésitations des constructeurs automobiles sur la technologie à développer pour l’avenir ?
C. G. : Face à la problématique des mix énergétiques, avec les véhicules hybrides ou électriques, et avec les nouvelles normes antipollution, les constructeurs ont une stratégie qui n’est pas très claire.
Vous craignez l’arrivée du véhicule électrique ?
C. G. : On a l’impression que les constructeurs passent à l’électrique, parce que c’est la mode et qu’on les oblige à y passer. Mais les grands patrons de l’automobile, comme Carlos Ghosn (patron de l'Alliance Renault-Nissan, NDLR), pour ne citer que lui, disent que l’électrique ne va pas supplanter le thermique. Circuler avec une voiture électrique est moins polluant, mais toute la chaîne de fabrication et de recyclage des batteries font que ces véhicules ont un fort impact environnemental.
On a conscience que dans les années à venir, le parc automobile sera un mix énergétique : les derniers chiffres montrent qu’en 2035, il y aurait toujours trois voitures sur quatre qui seront thermiques. Pour nous, c’est une bonne chose. On est bien placé sur les voitures hybrides, parce qu’il y a deux moteurs. Sur l’électrique, on a beaucoup de projets en développement, mais on a moins de pièces.
La filiale allemande est-elle toujours très importante pour le développement du groupe ?
C. G. : Le fait d’avoir investi dans une croissance externe en Allemagne a fait prendre un virage à l’entreprise et nous a fait rentrer chez tous les constructeurs automobiles allemands. Nous sommes devenus allemands le jour où nous avons acheté une filiale allemande. Ils sont très protectionnistes.
« Le marché est assez tendu actuellement. Il faut savoir que nous baissons nos prix entre 2 et 5 % par an, tous les ans... »
En termes de technologie, c’est une entité qui a un process totalement complémentaire au nôtre. Aujourd’hui, on livre plus facilement tous les constructeurs allemands que PSA, qui est à Borny (Metz), pour les boîtes de vitesses. Notre premier client, c’est l’alliance Renault-Nissan-Dacia, et Daimler est devenu notre troisième client en quatre ans. Mais nous sommes actuellement confrontés à des difficultés commerciales, le marché est assez tendu. Il faut savoir que nous baissons nos prix entre 2 et 5 % par an, tous les ans. La productivité demandée par les constructeurs, c’est -2 à -5 % par an. Quand on est une usine déjà extrêmement automatisée, qui a beaucoup travaillé sur sa productivité, il n’y a que la prise de marchés qui nous permet de faire du volume.
Quand serez-vous une ETI ?
C. G. : On s’était fixé 50 M€ de chiffre d'affaires en 2018, on y sera plutôt en 2019. Nous sommes 230 salariés pour 44 M€ de chiffre d’affaires en 2017 et ces deux dernières années, nous avons embauché une vingtaine de personnes. Pour moi l’objectif, ce n’est pas d’être une ETI, c’est le maintien de nos marges et de notre rentabilité. Je préfère faire moins de chiffre d’affaires et avoir de meilleurs résultats. Mais notre activité impose qu’on soit dans la prise de marchés continue pour pouvoir couvrir nos charges. Nous sommes condamnés à grandir, aussi pour peser dans les négociations avec les fournisseurs de matières premières et avec les clients.
