P
aul-Henri Dubreuil, votre groupe a récemment fait l'actualité à propos de son partenariat commercial avec Corsair. De quoi s'agit-il?
Il s'agit de ce qu'on appelle un code share, ou partage de codes. Concrètement, avec un billet Air Caraïbes, un passager peut voyager sur un vol Corsair et vice versa. Cela nous permet d'améliorer le taux de remplissage et d'élargir l'offre. Et d'éviter une guerre stérile.
Un rapprochement avec Corsair est-il d'actualité? Son P-dg a récemment déclaré qu'il n'excluait pas l'idée ...
Non. Nous restons concurrents et il n'est pas prévu de rapprochement capitalistique. Même si je comprends qu'après avoir perdu environ 40millions d'euros euros l'année dernière, Corsair cherche des solutions.
Air Caraïbes a également perdu de l'argent, cinq millions d'euros en 2011...
Globalement, la compagnie s'en sort mieux que l'ensemble de la profession. Nous possédons cinq Airbus A 330, dont trois en propre, ce qui permet de diminuer les coûts.Nous désservons la Guadeloupe et la Martinique, la Guyane, St Martin, Haïti et Saint-Domingue. Au total, nous transportons 1.181.000 passagers chaque année, soit 27% de parts de marché. C'est tout l'intérêt d'être adossé à un groupe diversifié. Car si 2011 a été une année difficile pour l'aérien, c'est aussi la meilleure année qu'on ait jamais réalisée dans le pôle distribution, qui représente les deux tiers de notre activité. A contrario, alors que la crise frappait l'ensemble de la distribution, le pôle aérien a réalisé en 2009 la meilleure performance de son histoire, grâce à un prix du baril de pétrole très bas. Cette diversification nous a permis de passer tous les caps difficiles. Nous ne l'avons jamais regrettée. Dans un monde qui bouge plus vite avec des cycles de plus en plus rapides et plus violents, ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier est capital. On le voit avec Bénéteau, qui se tourne vers l'habitat avec succès.
Le récent rachat du distributeur de matériel agricole Gonnin Duris participe-t-il d'une volonté de répartir encore plus l'activité?
Parfaitement. Nous l'avons fait à la fois par opportunité et pour se mettre à l'abri de cycles économiques classiques. 2008 a été une excellente année pour le matériel agricole.
Pourquoi avoir choisi Gonnin Duris?
C'est un métier connexe, avec des passerelles fortes vers le matériel TP. Et une belle opportunité : une entreprise de 200 personnes, une emprise géographique sur six régions, 70 millions d'euros de chiffre d'affaires, etc. Car on ne va pas dans un nouveau métier avec une petite affaire.
Quels sont vos critères, pour investir un nouveau métier?
D'abord se développer par l'intermédiaire de vrais patrons, quasiment tous actionnaires chez nous. Comme le fondateur de Gonnin Duris, qui conserve 25% du capital. Ensuite arriver avec un partenaire fort, un leader mondial, soit un co-leader. En ce qui nous concerne : Esso dans les produits pétroliers, Peugeot dans l'automobile, Système U dans l'alimentaire... Et désormais New Holland dans le matériel agricole. Autour du nouveau métier, on va ensuite tisser notre toile, voir s'il n'y a pas des métiers connexes, des niches à explorer, etc.
Votre but est-il de récréer la même toile que vous avez tissée en TP?
C'est clair. C'est un bon exemple type. On y est entré par la vente et la maintenance de matériel avec le rachat de M3, et la marque leader JCB. Dix ans après, le pôle regroupe sept filiales, 450 personnes, 150millions d'euros de chiffre d'affaires, répartis entre les métiers de la location, de l'occasion, de la pièce détachée... D'autant que, contrairement à l'automobile, le matériel agricole a connu peu de concentrations. Au moment de la transmission des entreprises du secteur, nous aurons donc un rôle à jouer.
N'est-il pas compliqué de gérer des activités aussi différentes?
C'est une gymnastique permanente. Difficile aussi de creuser autant un métier que des spécialistes. L'avantage cependant est d'avoir un regard neuf et de pouvoir transposer une bonne idée d'un métier à un autre. Il n'y a pas que des synergies métiers ou commerciales, il existe aussi des synergies d'organisation. Celle de l'automobile - fusion de toutes nos concessions en 2008, création d'un back-office commun, etc. - a inspiré la partie TP. Tout comme la diversification sur les pièces détachées, opérée avec Opal dans l'automobile qui a été copiée avec Topaz dans les travaux publics. Même dans des secteurs totalement différents, on ptrouve des passerelles. En termes de trésorerie par exemple, la distribution est consommatrice de cash, quand l'aérien offre un confort de trésorerie, car on encaisse les billets à l'avance.
Avez-vous encore d'autres projets de diversifications?
Ce n'est pas exclu. Mais nous n'avons pas vocation non plus à devenir un conglomérat. Si on veut être logique entre l'automobile et le TP, il y aurait encore les poids lourds. Pourquoi ne pas y aller... Si on nous propose une grappe de concessions significative, on regardera. Nous n'avons pas d'ego ou d'actionnaires financiers à satisfaire pour nous imposer 2 milliards d'euros de CA dans 5 ans. C'est l'avantage d'avoir un groupe familial.
Groupe Dubreuil
(Belleville-sur-Vie) Président du directoire: Paul-Henri Dubreuil 2.900 collaborateurs 1,18milliard d'euros de CA 02 51 47 77 90
