Vous visez un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros. Pourquoi ce cap ?
Parce que ce n’est pas une question d’ego. C’est une nécessité. Nous travaillons avec de grands clients – Airbus, Naval Groupe, les Chantiers de l’Atlantique… – qui attendent de leurs fournisseurs qu’ils soient solides, structurés, capables de les accompagner sur le long terme. Nous sommes aujourd’hui à 115 millions d’euros, nous devons atteindre 200 millions d’euros dans les trois ans à venir. C’est un objectif réaliste si l’on combine un tiers de croissance organique et deux tiers de croissance externe.
Comment comptez-vous procéder, quel est votre terrain de chasse ?
Nous cherchons activement à acquérir des sociétés industrielles, entre 5 et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, dans nos métiers. Nous les approchons de façon proactive. Ce sont souvent des dirigeants qui commencent à réfléchir à leur succession et qui voient en Gestal un partenaire crédible pour franchir une nouvelle étape. Le fait de rejoindre un groupe de 900 salariés comme le nôtre, qui pèse plus de 100 millions d’euros, les rend immédiatement plus visibles et plus attractifs pour les donneurs d’ordre.
Votre ambition dépasse les frontières de la région ?
Complètement. Nous étions un acteur régional, nous sommes en train de devenir un acteur national, et bientôt européen. Nos clients le sont déjà. Airbus, Chantiers de l’Atlantique, ce sont des groupes mondiaux. Il serait stratégique de nous implanter à l’international, pourquoi pas en Allemagne, où est implanté fortement Airbus, en Belgique et en Suisse. Pour être crédible auprès de grands comptes, on ne peut pas rester cantonnés à un ancrage local. On suit nos clients. Par ailleurs, nous souhaitons décrocher un nouveau grand donneur d’ordres industriel chaque année.
Sur quels métiers vous appuyez-vous ?
Gestal, c’est du service à l’industrie. On intervient très peu dans le tertiaire. Nos trois piliers sont les travaux neufs (installation électrique, tuyauterie, serrurerie sur des sites industriels ou paquebots), la maintenance industrielle, comme aux Chantiers de l’Atlantique, où nous avons 60 personnes sur site 24h/24, et enfin les projets spéciaux. Par exemple, nous réalisons l’assemblage de 300 nacelles pour éoliennes offshore pour GE Wind, livrées sur cinq ans.
Souhaitez-vous également pénétrer de nouveaux marchés, comme l’agroalimentaire ?
Oui. Curieusement, nous n’y sommes quasiment pas présents, alors que nous sommes une entreprise implantée localement et que l’agroalimentaire est un secteur très important dans la région, avec des acteurs de tailles mondiales. Mes prédécesseurs étaient très concentrés sur la navale. Mais je pense que nous avons toute légitimité à y aller. En revanche, certaines industries, notamment très polluantes, ne nous attirent pas. On essaie de rester alignés avec des valeurs durables.
Quelle est votre feuille de route en tant que président ?
Créer de la valeur, diversifier Gestal, qui était trop régional, et faire croître l’entreprise. Croître en chiffre d’affaires, en rentabilité, mais aussi en diversité de clients et en implantation géographique. On progresse dans le Sud-Ouest, on vise la Défense, le nucléaire… Ce sont des marchés complexes, mais à fort potentiel, que l’on les regarde via des cibles qui y sont déjà présentes. Dans ce cadre, nous bénéficions du programme ECODEF, lancé par la Région Pays de la Loire, qui nous accompagne dans cette diversification. L’objectif est de permettre à des entreprises industrielles comme la nôtre d’acquérir les compétences et les infrastructures nécessaires pour répondre aux attentes des grands donneurs d’ordres du secteur stratégique de la défense. C’est un bon exemple de partenariat public-privé au service de la montée en puissance industrielle.
Vous êtes soutenu par un fonds. Quel regard portez-vous sur ce type d’actionnariat ?
C’est la neuvième entreprise que je dirige. J’ai travaillé dans des sociétés familiales, des groupes cotés en Bourse, et maintenant avec un fonds d’investissement. Mon expérience est claire : les sociétés détenues par des fonds sont les plus rationnelles. Leur objectif est limpide — créer de la valeur. Et cet objectif est parfaitement aligné avec celui d’un dirigeant. Dans notre cas, l’arrivée du FCDE au capital de Gestal en tant qu’actionnaire majoritaire à hauteur d'environ 75 % a été un véritable levier. Le reste du capital est détenu par d'autres fonds, BP Paribas Développement, BPI France et Sodero, ainsi que la famille fondatrice et 30 cadres. Cela nous a permis d’accélérer fortement.
C’est-à-dire ?
En cinq ans, nous avons doublé notre chiffre d’affaires, passant de 53 à 112 millions d’euros, par croissance organique, mais aussi grâce à quatre opérations de croissance externe ciblées. Nous avons racheté Roma2S, en Roumanie, qui a renforcé notre présence dans les services industriels en Europe ; TIS, basée à Toulouse, qui nous a ouvert le Sud-Ouest ; RCT Industrie, implantée en Gironde, spécialisée en tuyauterie et chaudronnerie ; et plus récemment Setca Industrie, qui nous permet de pénétrer le secteur du nucléaire.
Quel rôle les fonds jouent-ils ?
Le FCDE joue plusieurs rôles : il apporte des ressources financières, bien sûr, mais aussi de l’expertise stratégique. Lorsque je veux investir ou racheter une entreprise, je les consulte en amont. Nous échangeons très régulièrement — au moins une fois par semaine. Leur regard extérieur, leur expérience dans d’autres secteurs ou entreprises, m’est précieux. Ils ne se mêlent jamais de l’opérationnel. Ils ne vont pas m’expliquer comment négocier un contrat avec les Chantiers de l’Atlantique ou Airbus. Mais ils me challengent sur la vision d’ensemble, sur la trajectoire, sur les priorités. Et c’est très sain. Ce modèle me paraît vertueux : il permet à une entreprise comme Gestal de franchir des paliers sans perdre de vue ses objectifs.
Quelles sont les principales contraintes à votre développement ?
La rareté des ressources techniques. On peine à recruter sur certains profils. Environ 15 % de notre personnel sont des personnels détachés. Nous sommes en manque de soudeurs, d’électriciens, d’électromécaniciens, par exemple. Mais ce qui me préoccupe personnellement le plus en tant que dirigeant, c’est la sécurité de mes salariés : nos métiers sont dangereux, et la sécurité est notre priorité. Ce n’est pas un mot creux, c’est une exigence quotidienne.
Et en termes de contexte économique ?
Ce que je redoute le plus, c’est le manque de visibilité. L’instabilité réglementaire est pénalisante pour un chef d’entreprise. Je ne fais pas de politique, mais j’ai besoin de savoir quelles sont les règles du jeu. L’incertitude fiscale ou réglementaire après un investissement, ça ne marche pas. Il faut de la stabilité sur au moins 4 à 5 ans. Je ne suis pas pessimiste. J’ai juste envie que les dirigeants d’entreprise puissent travailler avec clarté. Et j’aimerais qu’on redonne du sens au travail. On a éduqué les gens à penser que la retraite est une délivrance. Moi, je vois des salariés qui aiment ce qu’ils font, et qui reviennent après leur départ. C’est révélateur. Il faut retrouver cette fierté de construire des projets ensemble.
