« L'année dernière, nous avons agrandi nos locaux de 1.000 m². Une partie de cette surface a été dédiée au service expédition car il était un peu à l'étroit dans l'ancienne configuration. Nous avons décidé d'en profiter pour repenser son fonctionnement. Nous devions répondre à plusieurs problématiques. D'abord, évidemment, le bien-être des salariées du service expédition car elles devaient faire face à de nombreuses ruptures de charge. Ensuite, nous devions prendre en compte la dimension éclectique de nos commandes : nous passons sans cesse du pharmacien qui commande trois aérosols au grossiste qui veut un nombre important de tire-lait par exemple. Et puis, il y a la question de la saisonnalité puisqu'en automne/hiver, l'expédition d'aérosols est deux fois plus importante que le reste de l'année. Nous avons commencé à travailler sur le sujet il y a 8 mois, c'est opérationnel depuis le mois de novembre.
Impliquer les équipes
Lorsque nous avions déménagé sur notre nouveau site du Technopole, il y a quelques années, nous avions décidé d'impliquer les équipes dans la mise en place de leur nouveau poste de travail. Nous avions constaté que cela avait constitué un facteur clé du succès car nos salariés s'étaient fortement mobilisés. Nous avons donc voulu réitérer cette expérience en demandant aux trois salariées du service expédition d'être les architectes de leur job, en lien avec le responsable de production, Jean-Philippe Maufroy. Première étape : elles ont fait une analyse des flux avec un rapport sur le temps passé pour chaque étape, les déplacements... Ensuite, nous avons établi avec elles un bilan des besoins. Ensuite, deux des salariées du service expédition, accompagnées notamment par un technicien R & D et le responsable production, sont allées voir comment les expéditions étaient gérées chez un confrère qui a une organisation parfaitement huilée et des flux bien plus importants que les nôtres.
Faire preuve d'ouverture
Elles n'ont pas du tout aimé ce qu'elles ont vu. Chez ce confrère, les salariés étaient dispatchés par activité. Alors que chez nous, elles suivent une commande de A à Z de façon autonome, elles en portent la responsabilité. Elles ne voulaient pas être délestées de cette responsabilité qui les stimulait. Très sincèrement, nous envisagions de mettre en place une organisation similaire à celle de notre confrère avec des regroupements par fonction (picking, contrôle, expédition), cela aurait d'ailleurs coûté 30 % moins cher. Mais il n'était pas question d'impliquer les équipes pour, au final, ne pas suivre leurs recommandations. Cela n'aurait pas eu de sens et aurait été probablement contre-productif. Avec l'équipe, le technicien méthodes a donc élaboré une solution technique gardant les avantages de notre système antérieur mais annihilant les problèmes de déplacements parasitaires et de ruptures de charge. Nous avons investi 100.000€ dans ce nouveau système. Une phase 2 est sur le point d'être enclenchée et concerne les flux informatiques cette fois. Entre la remise à plat des flux informatiques et des flux physiques, nous avons estimé un gain de temps de l'ordre de 30 %. Tout le monde est gagnant ! ».
Diffusion technique française
(Saint-Étienne) Dirigeants : Jean-Philippe Massardier et Gilles Chantrel 110 salariés CA 2013 : 15 M€ www.dtf.fr
