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on une étude du Cercle RH réalisée en 2009, seules 24,15% des entreprises de moins de 300 salariés interrogées avaient mis en place la GPEC, une démarche qui n'était pas d'actualité pour près de la moitié. En revanche, 58% des entreprises de plus de 300 salariés s'en étaient dotées, un chiffre atteignant plus de 70% pour les structures de plus de 2.000 salariés.
Pas un outil de DRH mais de dirigeant
«La GPEC a longtemps été considérée comme un outil de DRH alors que c'est avant tout un outil au service du dirigeant dans sa réflexion stratégique», affirme Martine Uter, formatrice pour Demos et consultante en gestion des compétences au sein du cabinet Solange Briet Conseil. «La GPEC n'est pas une question de taille d'entreprise mais de volonté de mieux anticiper ses évolutions en fonction de son projet. Un certain nombre de PME mène ce type de démarche sans forcément dire quelle font de la GPEC!» La GPEC consiste à concevoir et mettre en oeuvre des politiques et des plans d'action visant à réduire les écarts quantitatifs et qualitatifs entre les ressources humaines de l'entreprise et ses besoins, à une échéance donnée, et en fonction du projet stratégique.
Éviter l'usine à gaz
Depuis 2005, les entreprises de plus de 300 salariés ou les structures communautaires comptant un établissement de plus de 150 salariés sur le territoire français, doivent engager des négociations triennales... sans nécessité d'aboutir à un accord! Aucune obligation n'est faite en dessous de ces seuils. «La GPEC est une démarche qui implique tous les acteurs de l'entreprise et notamment les partenaires sociaux, les managers et les salariés», souligne Martine Uter. Et pour celle-ci, elle ne doit surtout pas se cantonner à un outil de gestion de crise. «La vraie nouveauté - apportée par l'Accord National Interprofessionnel de novembre2009 - c'est la notion d'intérêt partagé pour l'entreprise et les salariés», souligne la consultante. C'est aussi un outil intéressant pour intégrer toutes les contraintes juridiques, comme celles concernant les seniors.» La mise en oeuvre de la GPEC dans une entreprise, poursuit-elle, «ne peut marcher que si chaque acteur y trouve son compte. Les salariés veulent savoir concrètement à quoi cela sert, sans être mis en face d'une usine à gaz.» Or, souligne-t-elle, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, parce qu'elle comporte à la fois un volet collectif et un volet individuel, peut révéler de réelles convergences entre les intérêts des différents acteurs. Le diagnostic peut déboucher sur des formations, des bilans de compétence, la valorisation des acquis... Autant de pistes pour renforcer l'employabilité des salariés et contribuer à la sécurisation des parcours professionnels.
Aides de l'Opca, de la Direccte, des Régions...
Martine Uter admet que les petites entreprises n'ont pas toujours les moyens - y compris financiers - de s'engager dans une GPEC et de s'y retrouver dans un ensemble de politiques de formation professionnelle globalement complexe et peu lisible. Elle souligne toutefois que les TPE et PME peuvent être aidés notamment sous l'angle de l'aide au diagnostic - tant au niveau national que régional - via leur Opca, la Direccte mais aussi les subventions des conseils régionaux, les conventions FNE, voire Oséo dès lors que la démarche peut être liée au développement de l'innovation dans l'entreprise.
Rendue obligatoire dans les entreprises françaises de plus de 300 salariés par la loi Borloo de 2005, la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) peine encore à trouver sa place dans les PME.
